HRM in de Overheid – Gemeente Rotterdam, uitdagingen arbeidsmarkt

HRM in de Overheid – Gemeente Rotterdam en de uitdagingen op de arbeidsmarkt

Interview met Jan Willem Wiersma, Strategisch Adviseur Recruitment, Gemeente Rotterdam

Dit interview hoort bij een serie van drie interviews met gemeenten. Het ondersteunt een discussieworkshop tijdens het Congres HRM in de Overheid, dd. 21 april 2022.

De wereld is in enkele jaren sterk veranderd. Dat geldt ook voor de manier van werken en leven. Wervingsvraagstukken zijn niet meer alleen op te lossen via recruitment. Er is een brede oriëntatie nodig op de personeelsbehoefte voor langere termijn. Die strategische aanpak vraagt flexibiliteit en een nieuwe mindset van HR.

Krappe arbeidsmarkt
“De krappe arbeidsmarkt, de lage arbeidsmobiliteit en de krappe huizenmarkt dwingen ons om mensen van verder weg te halen. Alleen dicht bij huis vinden wij ze niet meer. Dit leidt tot de vraag: Wat zouden we nu al moeten doen om over tien jaar nog mensen in onze organisatie te kunnen laten instromen?”

Stages afstemmen op interne behoefte
“Vooruit kijken en samenhang zien, helpt daarbij. Rotterdam heeft zichzelf bijvoorbeeld de verplichting opgelegd om 1.100 stagiaires per jaar te werven. Een mooie doelstelling, maar die staat nog los van het inzicht in onze interne capaciteitsbehoefte op langere termijn. Aan de ene kant wordt daardoor keihard gewerkt om al die stagiaires een plek te geven. Aan de andere kant zie je dat afdelingen radeloos worden omdat ze hun vacatures niet meer kunnen invullen. Het zou mogelijk moeten zijn om die beide opgaven te combineren door ons af te vragen welke mensen we over twee jaar nodig hebben. Als wij daar nu al de stagiaires bij zoeken, kunnen wij die een bijbaan bieden, zodat we een schil creëren van mensen met een opleiding, die past bij onze toekomstige wervingsvraag. En dit is slechts één van de vele manieren waarop we op een handiger manier met onze werving om kunnen gaan.”

Ambities College B&W versus capaciteit
“Wervingsvraagstukken zijn ook van invloed op de haalbaarheid van de bestuursagenda. Het College van B&W maakt elke vier jaar plannen. Vaak zijn die ambitieus. Bij de huidige arbeidsmarkt rijst dan de vraag: hebben wij wel de mensen om deze plannen uit te voeren? Zo nee, kunnen we ze dan vinden in de huidige arbeidsmarkt?

Dit jaar hebben wij geïnventariseerd voor welke domeinen er sprake is van moeilijk te werven doelgroepen binnen segmenten als bouwkunde, techniek, ruimtelijke ordening, financiële functies. Die informatie hebben wij begrijpelijk geordend voor de onderhandelingsdelegatie die vanuit de gemeentelijke afdelingen is afgevaardigd. Als het goed is, wordt dit straks gebruikt om te bepalen: zijn de plannen uitvoerbaar? Zo nee, welke keuze maak je dan?

Als wij wat dit betreft geen realistisch beeld schetsen, lopen we vast. In 2019 hadden wij circa 25 extra landschapsarchitecten nodig voor Rotterdam. Die zijn schaars en sowieso moeilijk aan een gemeente te binden. Wij hebben alles uit de kast gehaald en hebben er maximaal 15 kunnen aantrekken. Toch was dat bij lange na niet genoeg, met als gevolg dat de afdeling waar deze enorme opgave ligt onder grote druk staat. Dit leert ons dat het nodig is de plannen in de pas te laten lopen met de uitvoerbaarheid.”

Oog voor capaciteit in de keten van werkzaamheden
“Net zoals het nodig blijft om oog te houden voor de keten waarin de gemeente werkt. Als medewerkers in functie X iets bedenken, is het aan de mensen in functie Y om dit uit te voeren. Kunnen ze dat? Wat is de opgave, wie zijn daarvoor nodig? Welke keuze maak je als je het totale plaatje met mogelijke knelpunten in beeld hebt gebracht? Op zo’n manier beleid maken, dat heeft de gemeente heel lang niet hoeven te doen. Het kwam altijd wel weer goed kwam via budget en menskracht, maar nu ligt dat echt anders.”

Aansturing, manier van leidinggeven
“Op metaniveau speelt de vraag: wat is de rol van de gemeente in de samenleving? Met de Erasmus Universiteit heeft een team in de gemeente samengewerkt om daar meer inzicht in te krijgen. Sturen en leidinggeven met oog voor de menselijke maat is niet in één dag geregeld. Dat moet over langere termijn worden meegenomen in allerlei initiatieven die intern worden ontplooid. Onze huidige leidinggevenden worden daar op regelmatige basis over bijgepraat en in getraind. Nieuwe leidinggevenden worden er meteen op ingewerkt. Bij de selectiekant tracht men hier ook al serieus rekening mee te houden.

Aantrekkelijk werkgeverschap is in dit kader ook een onderwerp. Krijgen medewerkers de ruimte om het werk te plannen en uit te voeren, zoals het bij hen past of moeten ze zich voegen naar een bestaand stramien? Kunnen ze doen waar hun ambitie ligt? Dat maakt de aansturing anders dan voorheen.”

Kantoor als ontmoetingsplek
“In de afgelopen jaren waren de meeste medewerkers genoodzaakt thuis te werken. Nu zijn er mensen die wel en die niet of minder naar kantoor willen. Ook de omvang van het werk is veranderd; het is intensiever geworden; er wordt meer online overleg gepland op één dag.

Elkaar inspireren en ontmoeten gebeurt op kantoor. De vraag rijst hoe we rekening houden met mensen die liefst op kantoor werken. De kantoorruimtes zijn bij ons deels leeg. De kantoorinrichting en de -benodigheden zijn letterlijk naar mensen thuis verhuisd toen de coronacrisis begon.

Daarnaast speelt er nog een andere trend. Wij openen nu ruimtes in woonwijken en noemen die ‘wijkhubs’, vanuit het idee dat als je iets doet voor de stad, je dan ook in de betreffende wijk werkt om zichtbaar en makkelijk bereikbaar te zijn. Dat geldt vooral voor functies die wijkgerelateerd zijn, zoals maatschappelijk werk.

De werk-privé balans en de mogelijkheden om thuis te werken bepalen mede onze arbeidsmarktcommunicatie. Jongere generaties willen graag met mensen en leeftijdsgenoten samenwerken op kantoor, dat helpt hen in hun ontwikkeling. Nu is het dus de kunst om de organisatiecultuur te koesteren in de nieuwe dynamiek van thuiswerken en op kantoor zijn.”

HR en de competentie flexibiliteit
“Het vermogen om de eigen taak te zien en tegelijk verbinding te kunnen maken met de gehele organisatie, is een belangrijke kwaliteit. Net zoals het belangrijk is dat leidinggevenden enerzijds sturen en anderzijds professionals de ruimte bieden die ze nodig hebben om hun werk te doen.

De HR-competentie flexibiliteit lijkt een cliché, maar corona heeft ons dwingend laten zien dat de wereld onvoorspelbaar is. Aanpassingsvermogen helpt; je moet als HR-professional schakelen in een continu bewegende wereld. Dat geldt ook voor hoe je naar talent kijkt. Zoeken naar het ‘schaap met vijf poten’, of hetzelfde rolprofiel met dito functievereisten uit de kast halen dat drie jaar geleden gold, biedt steeds minder perspectief. Een kandidaat werven, die je zou kunnen omschrijven als een ‘schaap met drie poten’ (met alle respect) hoeft geen probleem te zijn als je hem of haar de kans geeft zich te ontwikkelen in de rol.

Zo kunnen we ook minder krampachtig kijken naar de duur waarop iemand in een functie werkt. Misschien is een jonge medewerker na een tijdje klaar voor een andere rol in de organisatie of vertrekt hij naar elders. Het is goed om met jonge en/of nieuwe medewerkers dat gesprek aan te gaan. Hoe wil jij je ontwikkelen? Zullen we samen een ontwikkelplan maken? Welke perspectieven bieden wij? Passen die bij jouw ambities?

Ook dat is verbindend; het laat de belangrijke rol zien die HR-professionals spelen in de vernieuwing van de personeelsorganisatie.”

Interview: Hinke Wever

Lees ook
HRM in de Overheid – donderdag 21 april 2022
HRM in de Overheid – Nijmegen groeit in omvang en ambitie
Gemeente Rotterdam stemt recruitment en inhuur op elkaar af
Gemeente Rotterdam – thuiswerken en andere effecten van de coronamaatregelen
HRM in de Overheid – Gemeente Rotterdam en grip op inhuur