Maandelijkse archieven: januari 2025

Chris Heutink begon in 1990 als intercedent en doorliep vrijwel alle leidinggevende niveaus in de organisatie. Wat voor type leider is hij? “Van nature ben ik een aanvoerder, dat heb ik van jongs af aan. In een groep neem ik het voortouw en ik kan mensen en zaken goed neerzetten. Ik weet ambitie te vertalen in performance. Voor collega’s ben ik veeleisend, maar ook consistent, open en betrouwbaar. Ik kan mensen in het algemeen goed ‘lezen’, ik zie wat hen drijft. Ik zie mezelf daarnaast als een verbinder. Dat moet in dit vakgebied. In de wereld van werk draait alles om verbinding.”  

Een van de mensen waar Heutink in het verleden mee werkte, is Femke van Soest, nu partner/eigenaar bij FaseVijf, die jarenlang carrière maakte bij Randstad. Zij was het die mij bij hem introduceerde. Heutink was een aantal jaren haar manager. “Oké, leuk, let’s do it,” zei hij. Zo zaten we begin januari op een maandagmiddag op het hoofdkantoor in Diemen met z’n drieën aan tafel voor een twee uur durend geanimeerd gesprek over lichte en serieuze zaken zoals het bij een afscheid past.

Eerst maar de vraag die ik in werkelijkheid stelde aan het eind van het gesprek: Als je niet toevallig in die eerste job bij Randstad was gerold en het een prachtig bedrijf had gevonden, wat had je dan gedaan?

“Trainer van Ajax. Grapje. Misschien was ik dan wel bestuurder geworden van grote hotelketens of retailorganisaties. In mijn rol heb ik veel van de wereld gezien en hotels bezocht. Dan zie je wat er goed gaat en wat niet en de vele kleine of grote dingen waar dat in zit. Dienstverlening, daar heb ik iets mee. Als je mensen op een attente manier bedient, waardoor ze zich echt gezien voelen, dan spring je eruit en komen mensen graag bij je terug. Dat geldt natuurlijk ook voor alle vormen van personeelsbemiddeling.”

Het tekent hoe Chris Heutink in de wedstrijd zit: ‘Gewone dingen ongewoon goed doen.’

Een strategie bedenken is relatief makkelijk, de uitvoering is complex

“Als je corporate rollen vervult, bedenk je strategieën of geef je die mee vorm. De uitvoering is enorm uitdagend en ingewikkeld. Je kunt een grote lijn uitzetten voor 39 landen met één uniform doel. Toch zal de uitvoering in elk land anders verlopen. De fase en de maturiteit van de markt speelt mee. In Japan, Australië, de VS verschilt de uitvoering. Als klanten niet tevreden zijn, doordat je dingen anders doet, of talenten daar niet gelukkig van worden, zul je moeten bedenken hoe je je doel kunt bereiken op een manier die wel werkt. Het management moet de medewerkers de instrumenten geven waardoor zij in hun cultuur en omgeving hun beste zelf kunnen laten zien. Daar ben je in je rol continu over in contact en moet je samen op reflecteren. Ook als je een nieuw global IT-systeem wilt implementeren, is de grote vraag: gaan mensen hierdoor beter presteren, komt het de dienstverlening ten goede? Ook daarin draait alles om gesprek, verbinding, evaluaties, je verplaatsen in hoe anderen het zien en ervaren.”

Als je kijkt naar de veranderingen in de afgelopen 30 jaar, wat valt je dan op?

Imago uitzendsector is beter, maar regelgeving blijft een issue

“Toen ik bij Randstad begon als intercedent, werden uitzenders gezien als koppelbazen. Er was een hoge werkloosheid en het imago van de sector was ronduit slecht. Dat is gekanteld, de branche is geprofessionaliseerd. Qua gender is er meer evenwicht, ook internationaal. Nu werken er ongeveer evenveel mannen als vrouwen bij ons.”

“Regelgeving, zelfregulering en handhaving is een issue. Alle discussies daarover heb ik twee  decennia meegemaakt. Binnen brancheorganisatie ABU kunnen we naar mijn idee intern strenger optreden, niet afwachten wat de overheid doet. Het toezicht via zelfregulering zou van mij offensiever mogen. Strenger controleren helpt niet, beter organiseren wel.”

“Als we regels respecteren én meedenken met klanten en talenten, doen we waar we goed in zijn. We zijn veel in overleg met bedrijven over de contractvormen. Als een opdrachtgever de juiste mensen krijgt aangeboden, die de expertise hebben die hij nodig heeft, dan zou de contractvorm het sluitstuk moeten zijn als je een soepel werkende arbeidsmarkt wilt. Momenteel wordt het omgedraaid; freelancers worden geforceerd omgezet naar andere contractvormen. Als branche kunnen wij expertise en toegevoegde waarde leveren door daar pragmatisch en correct mee om te gaan.”

In welke periodes heb je het meest geleerd?

Randstad in Polen uitgerold vanaf nul

“Dan denk ik als eerste aan de jaren 2004-2007. Ik werkte als kwartiermaker van Randstad in Polen, waar ik uitzendwerk vanaf de grond moest introduceren in een markt die daar – zo leek het – geen  behoefte aan had. Er was hoge werkloosheid, alle vacatures werden vanzelf ingevuld. Wij hadden er een acquisitie gedaan, Intersource, waarvoor ik de integratie met Randstad leidde en ook meteen breder uitzendwerk zou opzetten. Dit werd mogelijk door nieuwe wetgeving. Toen ik aankwam, sprak ik de taal niet en kon ik geen woord ontcijferen. De impact van het wel/niet beheersen van een taal en het wel/niet vertrouwdheid zijn met een cultuur is enorm. Als je bij nul begint word je daar nederig van. Gelukkig hadden we de conjunctuur mee. De economie trok enorm aan en daarmee draaide onze business als een tierelier. De vraag in de markt bleek naadloos aan te sluiten bij wat wij bieden. We werkten in house bij grote organisaties en plaatsten en herplaatsten grote volumes werkenden. Dat was een leerzame en uiteindelijk ook heel succesvolle periode.”

Reorganisaties en sales in de bankencrisis

“Een ander diepte- en hoogtepunt was de financiële of bankencrisis, die begon met de neergang van Lehman Brothers in de VS. Ik werd in februari 2009 directeur van Randstad Nederland. We verloren in dat jaar in korte tijd wereldwijd 40 tot 50% omzet. In Nederland waren wij op dat moment de kurk waar heel Randstad op dreef. Iedereen keek naar ons. Wij moesten onmiddellijk reorganiseren, veel medewerkers ontslaan. Gelukkig hadden wij een flexibele schil en konden we mensen elders plaatsen. Zo bleef het verlies te overzien, hoe pijnlijk ook voor de betrokkenen. Op Papendal haalden we op een zaterdagmorgen al onze medewerkers bij elkaar. Ik wilde ze hoop geven: ‘Ja, de omstandigheden zijn uitdagend, maar we hebben nog opties. Wat gaan we doen? Verder reorganiseren of gewoon vol de markt in?’ Het werd dat laatste! Zo’n periode en prestatie onder druk is onvergetelijk.”

Lees ook deze analyse van Wim Davidse: Omzet Randstad krimpt opnieuw, ook in Nederland

Covid, lockdown, you are on mute

“De covidcrisis bracht vergelijkbare, maar ook totaal nieuwe uitdagingen met zich mee. De eerste keer dat we in lockdown zaten en iedereen vanuit huis werkte, we met z’n allen elkaar alleen op een scherm zagen, dachten we: zou dit nu altijd zo blijven? Gelukkig viel het mee en vinden ook mensen die niet per se op locatie moeten werken, het nog steeds fijn om enkele dagen per week op kantoor te zijn. 

In die eerste lockdownperiode besloot ik regelmatig motiverende stukjes te schrijven om te relativeren en te inspireren, die ik plaatste via LinkedIn onder de titel ‘you are on mute’. (Ze zijn daar nog altijd te vinden onder Heutinks account.) Een van de resultaten uit die periode is dat we bilaterale gesprekken voerden tijdens een wandeling. Toen we weer ‘normaal’ konden werken op kantoor, vroegen medewerkers: kunnen we die bilawandelingen er wel in houden? Tijdens het wandelen praat je makkelijker met elkaar over werk en persoonlijke omstandigheden.”

Wat zou je werkgevers als tip willen meegeven?

Partner for talent, wat vraagt dat?

“Dan begin ik met onszelf. Wij zijn een merk met ambitie, we presenteren ons als ‘partner for talent’. Dat schept verwachtingen. Wat we beloven en wat we doen, klopt dat? Dat moeten we doorlopend tunen binnen de hele organisatie.”

“Ik had een tijd contact met twee trainees die mij elk kwartaal een spiegel voorhielden en vertelden hoe zij naar de organisatie en de business keken. Reversed mentoring. Ik kan het iedereen aanraden. Bij twijfel over wat je te horen krijgt, kun je het altijd checken. In elk geval leert het je te kijken met de ogen van, in dit geval, een starter op de arbeidsmarkt.”

“Bedenk altijd hoe je als werkgever de juiste partner kunt zijn voor talent, voor een korte of langere periode. Kan dit talent zich bij jou van z’n beste kant laten zien? Wat bied je dan? En wat wil dat talent? Is daar echt een match? Wat zijn de basisvoorwaarden; welk salaris en welke aanvullende arbeidscondities horen daarbij? Wees je bewust van wat jij belooft, welke mensen je daarmee aantrekt en wat jij daardoor voor jouw klantenkring kan doen. In lijn met de woorden van Frits Goldschmeding: ‘Kennen, dienen, vertrouwen en ondernemen.’ Daar heb ik affiniteit mee. Ik ben door hem opgevoed, hij leerde mij hoe je naar dingen kijkt, hoe je ze doet en voor elkaar krijgt.”

“Om dit te monitoren moet je wel regelmatig een goed gesprek voeren met elkaar, zodat je van elkaar weet wat er speelt. Dan kun je indien nodig op tijd ingrijpen en voorkom je veel ellende. Wij zagen intern dat het personeelsverloop lager werd toen wij afstapten van traditionele evaluaties en die vervingen door goede gesprekken twee of vier keer per jaar.”

Wat zou je tegen starters, mensen met enkele jaren werkervaring en seniors op de arbeidsmarkt willen zeggen?

Tips voor starters

“Wees niet te kieskeurig en niet te oppervlakkig. Wij hebben, ter illustratie, een project gedaan met management trainees die met elkaar een boek hebben geschreven. Ze gaven het de titel: Wij zijn de generatie ‘Ooit genoeg?’ Ze zijn bang dat ze niet álles uit een baan en het leven halen. ‘Fear of missing out’. Wat ze doen en belangrijk vinden, moet dan ook voortdurend beter. Daarmee zetten ze zichzelf onder druk. Kijk naar de balans, denk ik dan. Soms is je salaris niet top, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door wat je ergens kan leren. En inderdaad: niet alles wat bedrijven in hun marketing roepen, maken ze intern waar, maar als je als starter super principieel bent, sluit je veel banen uit en daarmee beperk je je kansen om dingen te leren. Wees aan de andere kant ook niet te oppervlakkig; kijk naar wat je werkelijk leert op een arbeidsplek en bedenk of dat bij je past; kom je daarmee op het spoor van wat je eigenlijk wilt gaan doen?”

Tips voor mediors

“Als je enkele jaren werkervaring hebt opgedaan, zorg dan dat je ergens werkt waar je vlieguren maakt, zodat je ergens heel erg goed in wordt en daarin ruime ervaring opdoet. Dan voeg je echt waarde toe voor jezelf en voor de arbeidsmarkt.”

Tips voor seniors

“Dat je senior bent, wil niet zeggen dat je dus recht hebt op meer tijd, geld enzovoort. Ik zou zeggen: laat in de praktijk zien dat je beter kan performen omdat je ervaring hebt. Gebruik je sterke punten. Met engagement houd je het werk voor jezelf en voor je collega’s boeiend en blijf je een teamspeler.”

Ga er niet vanuit dat iedereen naar de dingen kijkt zoals je zelf doet

“Niemand van ons weet wat de ander ziet. Daarvoor moeten we in gesprek blijven, ook tussen mensen van verschillende leeftijden en afdelingen. Wanneer op een hoofdkantoor iets wordt bedacht, betekent dat niet dat het precies zo in de vestigingen wordt uitgevoerd. Dat is een universeel gegeven, want ieder mens ziet dingen anders en interpreteert ze anders. Informele bijeenkomsten of ontmoetingsplekken verlagen de drempel. Feesten of sportieve evenementen helpen om elkaar beter of anders te leren kennen, waardoor gesprekken makkelijker worden, ook over discussiepunten op het werk.”

AI, chatbots en digitalisering brengen taakverdelingen in een stroomversnelling. Is er straks nog werk voor intercedenten en andere talenten die met overbodige werkzaamheden geconfronteerd worden?

Versnellen en opschalen met digitalisering, terwijl menselijke interventie nodig blijft

“In de VS werken we samen met Swipe Jobs, een succesvol digitaal platform, waarin we 1 tot 2 miljard euro omzet draaien. Talent kan zich daar zelf aanmelden voor een baan. Wie eenmaal in de pool zit, kan als talent zelf een job kiezen. Dan verwacht je dat er veel minder  intercedenten nodig zijn. Toch blijkt in de praktijk dat de behoefte aan support zich verplaatst naar andere momenten in het proces. Onze mensen volgen het gedrag van gebruikers in de app. Stel dat iemand tien keer solliciteert waarbij het elke keer niet lukt om de job te krijgen. Dan kan de intercedent vragen: Waarom gaat het fout? Misschien wel omdat er een heel andere invulling nodig is voor die baan. Op zo’n moment kan de intercedent met de sollicitant bespreken hoe die zich kan kwalificeren voor de job en welke mogelijkheid Randstad daarvoor biedt. Zo hebben intercedenten net zo goed een adviesrol voor de werkgever. Als die morgen 100 mensen nodig heeft, kan die ze in principe vinden via het digitale platform. Hij kan ook denken: ik huur alvast een heftrucker in voor over drie weken of drie maanden. Als dat niet zo makkelijk blijkt te zijn, kunnen intercedenten advies geven. Het is dus een omni channel. Sommige vragen en opdrachten zijn beter in te vullen op de traditionele manier.”

“Ik denk dat het bijna overal zo werkt. Als mensen gedigitaliseerde of AI support omarmen waarmee een bedrijf meer klanten en talenten sneller kan bedienen, daagt hen dat ook uit om te bedenken: wat voeg ik nog toe in de ogen van die klant of dat talent. Dan gaan ze daarnaar op zoek en op dat moment verandert er iets. Binnen hun eigen werkomgeving kunnen mensen toch iets toevoegen. Als je medewerkers bewust betrekt bij vraagstukken rondom service, voelen ze zich betrokken. Problemen lossen zich dan makkelijker op, want zij zien wat er nog mogelijk is, omdat ze vanuit hun ervaring anders naar de dingen kijken. Werkprocessen, ook als ze gedigitaliseerd of met AI vormgegeven worden, zijn beter te stroomlijnen als je met elkaar in gesprek blijft.”

Heb jij dat zelf ook zo ervaren in je carrière bij Randstad?

Energie gegeven en gekregen

“Ik heb altijd energie kunnen geven, omdat ik het overal wel terugkreeg. Die wederkerigheid was en is voor mij de voorwaarde om goed en prettig te kunnen werken.”

En nu? Sta je open voor andere rollen?

Opties verkennen

“Ja, de komende maanden verken ik welke non-executive rollen of misschien een executive rol me aanspreekt en bij mij zou passen. Buiten de uitzendwereld, dat wel. Na zoveel jaren voel ik me met Randstad verweven. Dat gaat nooit meer weg.”