Maandelijkse archieven: juli 2024

Vijf zomerboeken voor de intercedent en recruiters

Geplaatst 24 juli 2024 door Redactie FlexNieuws

‘Op naar een functie elders’ van Rutger Koopmans (2023)

Een succesvolle vervolgstap in je carrière

De titel van Rutger Koopmans’ boek ‘Op naar een functie elders’ is uiteraard een knipoog naar het ‘functie elders’-debacle. Koopmans wist echter in zijn carrière als loopbaanadviseur al veel oud-politici te begeleiden naar een nieuwe baan. Hij besteedt in het boek onder andere aandacht voor sabbaticals, assessments en ‘6 grote vragen’. Met name interessant voor recruiters, al is het maar voor henzelf.

Het boek ‘Op naar een functie elders’ is te bestellen op de website van Managementboek.nl.

‘De Recruiter aan het Roer’ door Joris Verhoeven (2024)

Recruitment is geen hogere wiskunde, wel een vak

‘De Recruiter aan het Roer’ van Joris Verhoeven is dé gids voor recruiters die streven naar een gestroomlijnd en effectief recruitmentproces. Of je nu een starter bent die zijn carrière een boost wil geven of een doorgewinterde professional die een frisse blik nodig heeft, dit boek biedt praktische inzichten en concrete strategieën om het overzicht te behouden in het recruitmentproces. Verhoeven deelt waardevolle tips voor het initiëren, coördineren en regisseren van elke fase, waardoor zowel kandidaten als hiring managers tevreden zullen zijn over jouw dienstverlening. Als recruiter leer je hoe je van begin tot eind de touwtjes in handen houdt en succesvolle plaatsingen realiseert.

Het boek ‘De Recruiter aan het Roer’ is te bestellen via de website van de auteur.

‘Diep Werk’ van Cal Newport (2019)

Werken in een wereld vol afleiding

In ‘Diep werk’ onthult Cal Newport de sleutel tot maximale prestaties door optimale concentratie, een vaardigheid die in de moderne wereld vaak verloren gaat. Voor recruiters en intercedenten die te maken hebben met een continue stroom van informatie en afleiding, biedt Newport’s boek een waardevolle gids om diep werk te integreren in hun dagelijkse praktijk. Door te focussen op geconcentreerde werkperiodes kunnen recruiters niet alleen hun productiviteit verhogen, maar ook hun vermogen om kwalitatieve beslissingen te nemen en strategisch te handelen in het vinden van de juiste kandidaten voor vacatures. Newport’s inzichten en praktische adviezen inspireren recruiters om hun werk anders te organiseren en effectiever te worden in een wereld waar constante afleiding de norm is.

Het boek ‘Diep Werk’ is te bestellen op de website van Managementboek.nl.

‘The Culture Map’ door Erin Meyer (2021)

Begrijp hoe mensen denken, leidinggeven en dingen bereiken binnen verschillende culturen

‘The Culture Map’ van Erin Meyer biedt recruiters en intercedenten een onschatbare toolkit om effectief om te gaan met cultuurverschillen binnen de internationale zakenwereld. Meyer’s diepgaande analyse van acht cruciale dimensies van culturele diversiteit biedt een helder kader om misverstanden te voorkomen en samenwerking te bevorderen. Voor recruiters die te maken hebben met mondiale talentacquisitie, biedt dit boek essentiële inzichten in hoe culturele achtergronden de communicatie, besluitvorming en teamdynamiek beïnvloeden. Met praktische adviezen en real-world voorbeelden biedt Meyer een kompas om succesvolle wervingsstrategieën te ontwikkelen die rekening houden met culturele nuances en diversiteit optimaliseren.

Het boek ‘The Culture Map’ is te bestellen op de website van Managementboek.nl.

‘Wolven krijgen geen burn-out’ van Irene van Eijk (2020)

Een gezamenlijke zoektocht naar de betere werkomgeving

‘Wolven krijgen geen burn-out’ van Irene van Eijk biedt een vernieuwende kijk op het bevorderen van welzijn en effectiviteit binnen teams. Geïnspireerd door de sociale structuur van wolvenroedels, biedt dit boek diepgaande inzichten in teamdynamiek en leiderschap. Van Eijk laat zien hoe je als recruiter of intercedent kunt bijdragen aan een cultuur waarin medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelen, wat essentieel is voor het voorkomen van burn-out en het optimaliseren van prestaties. Met praktische tips, verhelderende analogieën en een bevlogen schrijfstijl biedt dit boek een frisse kijk op het bouwen van sterke teams en het stimuleren van welzijn binnen organisaties.

Het boek ‘Wolven krijgen geen burn-out’ is te bestellen op de website van Managementboek.nl.

Geplaatst in Branchenieuws, In de branche | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Vijf zomerboeken voor de intercedent en recruiters

Klaar voor een senior management positie in de flexbranche? Drie opties

Geplaatst 24 juli 2024 door Gastblogger

Waarom streven naar senior management?

Een senior management positie biedt niet alleen financiële voordelen, maar ook de mogelijkheid om de richting van een bedrijf te beïnvloeden, een team te leiden en strategische beslissingen te nemen. Het is een rol die aanzien, verantwoordelijkheid en kansen voor persoonlijke en professionele groei met zich meebrengt. De rol van het senior management is bijvoorbeeld voor werknemers een belangrijke factor bij hun overweging om bij een bedrijf te blijven.

Hier zijn drie opties om deze ambitie waar te maken.

1. Intern promotie maken

Het beklimmen van de ladder binnen je huidige organisatie kan een effectieve manier zijn om een senior management positie te bereiken en vaak de meest logische. Door uit te blinken in je huidige rol, leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen en zichtbaarheid bij hogere leidinggevenden te krijgen, kun je jezelf positioneren voor promotie.

Voordelen:

  • Bekendheid met de bedrijfscultuur.
  • Gebruik maken van bestaande netwerken.
  • Minder risico dan extern solliciteren.

Nadelen:

  • Het kan langer duren om promotiekansen te krijgen.
  • Sterke concurrentie van collega’s.

2. Externe sollicitatie

Als er binnen de huidige werkgever geen mogelijkheid is om door te groeien is er ook de mogelijkheid om bij een ander bedrijf een senior management positie te gaan bekleden. Hoe groter de organisatie is, hoe meer mogelijkheden er over het algemeen zijn. Dit heeft als bijkomend voordeel dat er ervaring wordt opgedaan bij een andere organisatie waardoor je ervaring verbreed wordt.

Voordelen:

  • Verhoogt je marktwaarde en kennis.
  • Netwerkmogelijkheden met nieuwe collega’s
  • Mogelijkheid om je carrière bij een nieuw bedrijf te hervatten.

Nadelen:

  • Tijdrovend.
  • Lastiger om binnen te komen.

3. Ondernemen: management buy-in

Ondernemen en jezelf inkopen in een bestaand bedrijf is een directe manier om in een senior management positie te komen. Door een bedrijf (gedeeltelijk) over te nemen via een management buy-in, word je niet alleen eigenaar van het bedrijf maar ook de manager en krijg je de kans om strategische beslissingen te nemen en de koers van het bedrijf te bepalen.

Voordelen:

  • Directe invloed op bedrijfsstrategieën.
  • Potentieel hoge financiële beloningen.
  • Mogelijkheid om je ondernemersvaardigheden te benutten.

Nadelen:

  • Vereist aanzienlijke investeringen.
  • Hoog risico en verantwoordelijkheid.
Geplaatst in Bedrijfsnieuws, In de branche | Reacties uitgeschakeld voor Klaar voor een senior management positie in de flexbranche? Drie opties

Randstad-groep Nederland blijft hard krimpen, ManpowerGroup Nederland nog een beetje

Geplaatst 23 juli 2024 door Wim Davidse

Vanochtend publiceerde Randstad de cijfers over het tweede kwartaal, en die waren ook nu weer stevig rood gekleurd. Zo is de omzet van de groep in Nederland gekrompen met -9% (ten opzichte van een jaar eerder, na correctie voor werkbare dagen, eventuele overnames en wisselkoersverschillen). Dat was al de zesde stevige kwartaalkrimp op rij, en zelfs weer meer dan in het vorige kwartaal, toen de omzet van de Randstad-groep in Nederland met -7% afnam.

Eind vorige week meldde ManpowerGroup een omzetkrimp van -3% in Nederland. Aanzienlijk minder dus dan de Randstad-groep, maar ook wel een beetje meer krimp dan in het eerste kwartaal (-2%). Twee weken geleden bleek al dat het herstel van de ABU Marktmonitor stagneerde: na een omzetkrimp van -0,9% in het eerste kwartaal volgde een krimp van -2,3% in het tweede kwartaal. Alleen de Indu-omzet onttrok zich met +1,5% enigszins aan dat nogal lusteloze beeld.

Mondiaal

Wereldwijd zag Randstad de omzet in het tweede kwartaal met -8% ten opzichte van vorig jaar afnemen, naar 6,1 miljard euro (na correctie voor werkbare dagen, eventuele overnames en wisselkoersverschillen). Die omzetkrimp is dezelfde als in het eerste kwartaal van dit jaar.

De brutomarge van het totale concern zakte naar 19,8% van de omzet (20,7% een jaar eerder) en de winstmarge (voor rente, belastingen en goodwill-afschrijvingen, EBITA) zakte sterk van 4,2% in Q1 2023 naar 3,0% van de omzet. Het viel de aandelenbeurs blijkbaar allemaal helemaal niet tegen: aan het begin van de middag stond het aandeel Randstad (RAND.AS) +2,3% hoger dan gistermiddag bij sluiting, terwijl de beurs (AEX) op een kleine plus van +0,3% stond.

De wereldwijde omzet van ManpowerGroup nam in het tweede kwartaal met -3% ten opzichte van vorig jaar af naar 4,5 miljard US dollar, ofwel zo’n 4,1 miljard euro (na correctie voor werkbare dagen, eventuele overnames en wisselkoersverschillen). Die omzetkrimp was weer wat kleiner dan in het voorgaande kwartaal (-5%), en viel mee, gegeven een outlook van -2 tot -6%.

De brutomarge van het totale concern zakte naar 17,4% van de omzet en de winstmarge (voor rente, belastingen en afschrijvingen) zakte naar een lage 2,5% van de omzet. De aandelenbeurs reageerde aanvankelijk zeer enthousiast, maar verloor dat weer gedeeltelijk – momenteel staat het aandeel ManpowerGroup (MAN) 2,2% hoger dan een week geleden (Randstad +3,1%), terwijl de beurs (S&P 500) met -1,5% is gedaald in de afgelopen week.

Inzoomen op segmenten in de wereld

Binnen de ManpowerGroup was de omzetdaling (net als in de vorige kwartalen) met -2% het kleinst bij Manpower (de operating unit die zich richt op uitzenden) en aanzienlijk groter bij Experis (professionals, -7%) en Talent Solutions (RPO, MSP en Talentontwikkeling, -9%). Manpower is goed voor 60% van de totale bruto marge van de groep, Experis voor 24% en Talent Solutions voor 16% – uitzenden blijft daarmee vooralsnog veruit het belangrijkste segment voor de groep. ManpowerGroup Zuid-Europa is met 46% van de totale mondiale omzet veruit de belangrijkste regio voor de groep. 

Daarbinnen is Frankrijk met 56% van de regio-omzet (dus 25% van de hele groep) van enorm belang voor het concern. In Frankrijk daalde de omzet van ManpowerGroup met -6% (dat was nog -5% in het kwartaal daarvoor), in de hele regio daalde de omzet met -4% (was -5%). ManpowerGroup Noord-Europa (inmiddels nog goed voor 18% van de omzet van de totale groep) zag de omzet wederom stevig dalen met -12% (-12% in het vorige kwartaal). Vooral in het Verenigd Koninkrijk (-12%), Duitsland (-17%) en Scandinavië (-19%) kreeg de groep harde klappen. Met de winstgevendheid van deze regio, waar ook Nederland in valt, gaat het al een paar jaar niet goed, en in dit kwartaal was de zo door de groep genoemde Operating Unit Profit Margin een uiterst magere +0,1%.

Noord-Amerika en Duitsland gaan nog steeds niet lekker

In de Randstad-groep was Operational (vooral grootschalig uitzenden) in het eerste kwartaal goed voor 66% van de totale concern-omzet, Professional (onder andere detacheren) voor 16%. De rest van de omzet komt voor twee derde van Digital en voor een derde van Enterprise (onder andere MSP en RPO). Operational boekte in het tweede kwartaal met -4% de kleinste omzetkrimp, Professional werd -7% kleiner. Digital deed -14% en Enterprise -8%. 

Ook geografisch waren de verschillen binnen het Randstad-concern groot. In Noord-Amerika, goed voor net geen 20% van de mondiale concern-omzet, realiseerde Randstad een omzetkrimp van liefst -13% (was -15% in het eerste kwartaal). De winst (EBITA) zakte er met bijna de helft naar een winstmarge van 3,4% (was 2,3% in het eerste kwartaal). De omzet in Noord-Europa (goed voor 31%) daalde met -10%, en de winstmarge ging van 4,3% naar 2,7% (was 3,4%). Zuid-Europa (plus Groot-Brittannië en Latijns-Amerika) is met 40% de grootste Randstad-regio en zag de omzet met nog maar -2% kleiner worden (was -3%). De winstmarge zakte er relatief weinig, van 5,1% naar 4,8%. Frankrijk, in z’n eentje goed voor 15% van de concern-omzet, beleefde een krimp van -7%. De winstmarge zakte er van 5,0% naar 4,3%. De kleinste Randstad-regio tot slot is Asia-Pacific, goed voor 10% van de totale omzet; daar zakte de omzet met -8% en de winstmarge van 4,9% naar 3,8%.

In Noord-Europa kreeg Duitsland ook dit kwartaal met -16% de sterkste omzetdaling te verwerken (was -15%), terwijl België/Luxemburg juist wisten te stabiliseren (was -4%). De winstmarge in Duitsland is omgeslagen naar een verlies -1,6% (was 1,2%), in België/Luxemburg is die vrij stabiel op 4,4% uitgekomen.

Gemêleerd beeld in Nederland, herstel lijkt nog steeds niet nabij

Nederland is qua omzet het grootste land in de regio Noord-Europa, en goed voor ruim 12% van de omzet van het totale Randstad-concern. Met de krimp van -9% in het tweede kwartaal kwam de omzet van de Randstad-groep in ons land uit op 753 miljoen euro. De Nederlandse Operational-omzet daalde met een heel stevige -10% (was -7%), terwijl de Professional-omzet in ons land net als in het vorige kwartaal met +1% groeide. De winstmarge zakte van 5,7% in Q1 2023 naar 4,6%.

Verwachtingen

Randstad zag de mondiale omzet in de eerste weken van juli stabiliseren op het niveau van het tweede kwartaal, maar verwacht in de loop van dit kwartaal wat minder krimp (vooral omdat het derde kwartaal een jaar geleden minder goed was).

De omzet-outlook van het ManpowerGroup-concern in het derde kwartaal is met 0 tot -4% ten opzichte van vorig jaar een paar procentpunten beter dan van het afgelopen kwartaal. Voor Noord-Europa is de verwachting gezet op ergens tussen de -6 en -10%. In Nederland gaat het eindelijk wat minder moeizaam, maar de lekken in onze buurlanden zijn nog niet gedicht.

Geplaatst in Flexdata, In de branche | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Randstad-groep Nederland blijft hard krimpen, ManpowerGroup Nederland nog een beetje

De uitzendbranche: van slecht imago naar voorkeursleverancier van flex

Geplaatst 23 juli 2024 door Redactie FlexNieuws
Bas Hengstmengel

Op 4 juli 2024 vierde de Stichting Naleving Cao voor Uitzendkrachten (SNCU) haar twintigjarig jubileum. Dit was de directe aanleiding voor Bas Hengstmengel, advocaat bij deze stichting, om het boek De geschiedenis van de uitzendbranche in Nederland te schrijven. “Het leek me leuk om iets te schrijven over het ontstaan en de ontwikkeling van de SNCU. Daarbij vond ik het nuttig iets van de context te kennen. Maar er bleek geen overzichtswerk te bestaan van de geschiedenis van de uitzendbranche in Nederland. Zo ontstond het idee om zelf een boek over dit onderwerp te schrijven.”  

“Het bemiddelen van mensen naar werk is feitelijk al zo oud als de mensheid.” Maar het concept van uitzenden zoals we dat nu kennen ontstond pas zo’n honderd jaar geleden. Hengstmengel beschrijft in zijn boek hoe uitzenden van een niet duidelijk afgebakend iets binnen de arbeidsbemiddeling is ontwikkeld tot de preferente vorm van flexibele arbeid. “In het begin was arbeidsbemiddeling een soort overkoepelende term waar van alles onder viel. Het was niet duidelijk afgebakend, ook wettelijk niet”, vertelt Hengstmengel. 

De opkomst van arbeidsbemiddeling

De reden voor de opkomst van arbeidsbemiddeling? “Dat heeft deels te maken met werkloosheid”, zegt Hengstmengel. “Met name in de jaren dertig was dat een groot probleem. Het was ook een sociaal probleem, dus ging de overheid  zich ermee bemoeien. Ook in het kader van armoedebestrijding. Eerder hadden vakbonden zich al wel met arbeidsbemiddeling beziggehouden, maar de overheid trok het in de jaren dertig naar zich toe. Dat was ook het begin van de regulering.” 

Hengstmengel vertelt dat er toen nog geen sprake was van een werkgeversrol bij de bemiddeling. Het ging vooral om het bij elkaar brengen van vraag en aanbod, zoals we dat tegenwoordig zien bij arbeidsbemiddelaars.

Werkgeversrol

De werkgeversrol van uitleenbureaus en uitzendbureaus is van latere datum. Uitzendbureaus kwamen op in de jaren twintig in de VS en hier in Nederland in de jaren veertig. Maar pas na de Tweede Wereldoorlog werd het een groter verschijnsel, zeker vanaf de jaren zestig. Daarbij is nog lang de discussie gebleven hoe je uitzenden juridisch moet zien. Zijn de uitzendbureaus werkgevers of zijn de uitzendkrachten een soort zzp’ers of nog iets anders?

“Die discussie wordt uiteindelijk pas beslecht in 1999 met de komst van de Wet flexibiliteit en zekerheid. Daarin wordt heel duidelijk gezegd dat een uitzendkracht een werknemer is en een uitzendbureau een werkgever”, aldus Hengstmengel. Hij noemt dit ook het grote kantelpunt in de geschiedenis van de uitzendbranche. “Op dat moment is er eigenlijk volledige erkenning voor uitzendarbeid. Ze noemen dat ook wel de pacificatie van uitzendarbeid. Vakbonden en overheid zeggen: ’Dit is gewoon een normale branche. We gaan het goed reguleren en in de wet verankeren. Vanaf dat moment is het duidelijk wat uitzenden juridisch is.’” Dit is ook het moment waarop het opbouwen van pensioen door uitzendkrachten start en vanaf dat moment is de sociale zekerheid goed geregeld. 

Malafide koppelbazen

Maar de uitzendbranche werd niet altijd als ‘normale’ branche gezien. In de beginperiode hadden uitzendbureaus veel last van het slechte imago van koppelbazen. Koppelbazen lokten mensen weg bij bedrijven om hen vervolgens voor veel geld daar weer te plaatsen. Ze betaalden vaak geen belastingen en premies. Uitzendbureaus werden heel erg geassocieerd met deze koppelbazen en allerlei malafide praktijken. 

Dit was ook een belangrijke reden om begin jaren zestig de ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen) op te richten: om het beeld te bestrijden dat uitzenders koppelbazen zijn, en te laten zien dat het juist een fatsoenlijke branche is.  

Vergunningstelsel

In de jaren zeventig kwam er een vergunningenstelsel voor uitzendbureaus. Vanuit de uitzendbranche werd dit positief ontvangen, vertelt Hengstmengel. “Enerzijds omdat het een legitimering was. Anderzijds omdat het allerlei malafide figuren buiten de deur hield. De uitleenbureaus (koppelbazen), waar uitzendbureaus heel veel last van hadden, namen snel in aantal af. Dus die eerste vergunning had eigenlijk wel een positief effect. 

Later is daar een ander soort vergunningstelsel voor in de plaats gekomen, wat eigenlijk vrijwel niet gecontroleerd werd. Toen zag je dat de vergunning eigenlijk inhoudsloos werd en deze is daarom op een gegeven moment ook afgeschaft.” 

Faciliteren werkgelegenheid

In de loop van de tijd krijgen uitzendbureaus een steeds grotere rol in de bestrijding van werkloosheid. De rol van uitzendbureaus in het faciliteren van werkgelegenheid werd in de jaren tachtig een belangrijke factor in de acceptatie van uitzendarbeid. Men zag in dat uitzendbureaus ook een nuttige economische functie vervulden. De overheid, die heel lang zelf geprobeerd had om de arbeidsbemiddeling te regelen, zag in dat uitzendbureaus er eigenlijk veel beter in waren. Dat zij vraag en aanbod veel beter bij elkaar kunnen brenge en de allocatiefunctie beter kunnen vervullen. Ook dit is een omslagpunt. “Uitzendbureaus worden een voorbeeld van hoe je het zou kunnen doen.” 

Preferente vorm van flex

Vanuit een tijd waarin bonafide uitlenen met winstoogmerk geen optie was, is uitzenden in de loop van de jaren dus uitgegroeid tot een voorbeeld. Tegenwoordig zijn er echter veel meer vormen van flex dan uitzenden alleen. Voor de vakbeweging is het uitzendbureau de preferente leverancier van flexibele arbeid geworden. Binnen het brede palet aan flexibele arbeid is uitzenden een goed gereguleerde vorm, waarin uitzendkrachten rechten opbouwen, inclusief pensioen. 

“De plek die flexibele arbeid in brede zin krijgt op de arbeidsmarkt is een spannende discussie”, aldus Hengstmengel. Daarnaast is het spannend hoe de wetgeving en rechtspraak vanuit Europa zich gaat ontwikkelen. Bijvoorbeeld met betrekking tot gelijke of gelijkwaardige beloning en de tijdelijkheid van uitzendarbeid. “De Europese invloed zal een belangrijk stempel drukken op de toekomst van de uitzendbranche in Nederland.”

Het boek De geschiedenis van de uitzendbranche van Nederland is verkrijgbaar via Edustore. De auteur Bas Hengstmengel is ruim 10 jaar werkzaam geweest bij de SNCU. Per september start hij bij BVD Advocaten.

Lees ook:

Geplaatst in Flexdata, In de branche | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor De uitzendbranche: van slecht imago naar voorkeursleverancier van flex

Uitbuiting van werknemers in de vleessector: wat doe je eraan?

Geplaatst 22 juli 2024 door Theo van Leeuwen

Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO) heeft in mei 2024 een rapport gepubliceerd over uitbuiting van arbeidsmigranten in de vleesindustrie.

Malafide uitzendbureaus in de vleessector kunnen nog te vaak arbeidsmigranten op allerlei manieren uitbuiten, blijkt uit dit rapport. De onderzoekers vinden dat het SNA-keurmerk onvoldoende zekerheid biedt en het duurt te lang voor de WTTA in werking treedt. Voormalig minister Van Gennip wilde direct actie ondernemen tegen de foute bureaus.

Het SOMO-rapport komt met een aantal aanbevelingen:

  1. Verplicht ondernemers in de vleessector om arbeidsmigranten direct in dienst te nemen.
  2. De WTTA moet uitzendbureaus met een SNA-keurmerk niet automatisch toelaten.
  3. Bied arbeidsmigranten een inkomensgarantie.

Dit lijkt doeltreffend, maar is dat zo?

Ik voorzie een aantal zaken die bovenstaande aanbevelingen ondermijnen:

  1. Slachterijen kunnen arbeidsmigranten die in eigen dienst zijn ook op staande voet ontslaan.
  2. De impliciete veronderstelling dat de WTTA ontslag op staande voet controleert en sanctioneert klopt niet. Het aanvechten van ontslag op staande voet vraagt een gang naar de rechter. Dat kost tijd en geld. Dat is nou net wat ontbreekt bij een arbeidsmigrant.
  3. En waarom zou je een arbeidsmigrant inkomensgarantie geven als een Nederlandse arbeidskracht dat niet heeft?

Iedereen die de vleessector kent, verbaast zich niet over de hardnekkige misstanden. Ook de reactie van de brancheorganisaties is voorspelbaar: ze gaan aan de slag om iets te bedenken waarmee de maatschappelijke schade beperkt blijft.

Een bekend patroon

De gang van zaken volgt een bekend patroon. Wanneer een industrie niet in staat of bereid is om zelf regie te voeren over gevoelige materie zoals arbeidsverhoudingen, gaat de samenleving zoveel tegendruk geven dat het voor iedereen lastiger wordt om in de sector te werken. Uiteindelijk wordt er een prijs voor betaald. En die prijs, daar zit de kneep. Het is een centenkwestie.

De vleessector is erg competitief. De winstgevendheid in de landbouw staat onder druk, dus aan de inkoopkant is moeilijk winst te halen. Het product is anoniem en daarom lastig te herleiden. Consumenten kunnen niet makkelijk een producent aanwijzen die de maatschappelijke normen overtreedt. Als een speler in de keten een manier heeft gevonden om op maatschappelijk ongewenste wijze de kosten te drukken, volgen de anderen, anders raken ze hun concurrentiepositie kwijt.

De vleessector is anoniem. Een stuk vlees in de supermarkt verwijst niet naar het slachthuis dat arbeiders uitbuit. Wat dat betreft is een fabrikant van merkartikelen veel kwetsbaarder voor de verontwaardiging van de consument. Er is langs die weg geen prikkel om het beter te doen, want verbeteringen kosten geld en concurrentiekracht.

Hoe werkt het – ter vergelijking – in de champignonsector?

Daar zagen we een soortgelijke situatie. De champignonsector wordt ook gekenmerkt door anonieme producenten onder zware concurrentiedruk, die nauwelijks onderscheidend vermogen hebben. De prijs is altijd te hoog. De enige manier om de kostprijs te verlagen is bezuinigen op arbeidskosten. Dat betekent lage lonen, verkapte betaling op geoogste hoeveelheden champignons in plaats van een normaal uurloon en daarnaast slechte huisvesting. Het heeft geleid tot rechtszaken met behoorlijke strafeisen. Leidinggevenden van zo’n bedrijf, die tegen een heel normaal salaris werken, voelen zich genoodzaakt tot crimineel handelen omdat ze denken dat het nodig is om te overleven.

Een bondig verhaal over de champignonsector is hier te vinden. Hier is bewezen dat een goed keurmerk, gesteund door zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers, effectief kan zijn. Hoewel in de champignonsector nog niet alles in orde is, is de arbeidssituatie flink verbeterd in vergelijking met 2010, toen de problematiek haar hoogtepunt bereikte. Steun van opdrachtgevers voor dit soort keurmerken is essentieel, maar blijkt niet vanzelfsprekend. In het artikel lees je dat Lidl het keurmerk ondersteunt, maar anderen niet. Citaat: “Uit ‘concurrentieoverwegingen’, zeiden ze. Ondertussen kopen diezelfde ketens actief Fair Produce-champignons in. Ze willen wél de kwaliteit en garanties die bij Fair Produce horen, maar weigeren het keurmerk aan hun klanten te laten zien.”

Goed werkgeverschap & opdrachtgeverschap

Daarom adviseer ik: stel de opdrachtgever verantwoordelijk. Daar moet de oplossing worden gezocht. We hebben daar al lang een wet voor; de Wet Aanpak Schijnconstructies (WAS). Daarin is de ketenaansprakelijkheid voor de juiste beloning geregeld. Een stap verder in de goede richting is een instrument dat de hele keten onder de loep neemt.

Opdrachtgever, neem je verantwoordelijkheid. Laat je opdrachtnemer goed controleren. En laat de opdrachtnemer van die opdrachtnemer goed controleren.

Het PayOK-keurmerk is daar het instrument voor. Het PayOK-keurmerk kan, zeker als aanvulling op het SNA-keurmerk, het soort uitwassen, zoals in het SOMO-rapport beschreven, tegengaan.

Goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap is een keuze. Op de iets langere termijn heeft iedereen baat bij goede handhaving van regelgeving en cao-bepalingen. Als individuele onderneming is het gunstig om bekend te staan als goed werkgever. Zeker in een krappe arbeidsmarkt. Het PayOK-keurmerk helpt daarbij.

Geplaatst in Compliance, In de wet | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Uitbuiting van werknemers in de vleessector: wat doe je eraan?