Schaarste aan medewerkers stelt uitzenders en detacheerders voor dilemma

Door Han Mesters, sector banker Zakelijke Dienstverlening ABN AMRO

Inmiddels is wel duidelijk geworden dat de schaarste aan werknemers een structureel karakter heeft; bedrijven zijn hard aan het nadenken hoe ze hier mee moeten omgaan. Uiteraard heeft dit ook gevolgen voor de inzet van flex en met name voor uitzenden en detacheren. Laten we eens een voorzichtige inschatting maken van de inzet van flex in de komende jaren.

Wie nu nog als uitzender of detacheerder de draai moet maken naar een business model waar de kandidaat centraal staat, is wellicht te laat.
Het inrichten van een zogeheten ‘impresario’ model waarbij de persoonlijke- en vaktechnische ontwikkeling van kandidaten een belangrijke rol speelt, is een belangrijke manier om onderscheidend vermogen te creëren als flexwerkgever en geeft de flexaanbieder wellicht de mogelijkheid om in de markt bekend te staan als ‘preferred’ employer. Waarom is dit belangrijk? We zien dat in de huidige schaarse markten door uitzenders steeds minder gebruik wordt gemaakt van het uitzendbeding, waar het allemaal mee begonnen is. Steeds meer uitzendkrachten stromen bij de uitzenders naar fase B- en C-contracten en uitzenders durven dit risico te lopen, omdat er vanwege de schaarste weinig risico is op ‘bankzitters’. Wie de mensen heeft, heeft de omzet en het besef dringt door dat je als uitzender – net als elke andere werkgever- ook een aantrekkelijk werkgever moet zijn.

Van de detacheerders is bekend dat het impresario model duur is. Het is mensintensief en de kosten van de extra diensten zijn maar gedeeltelijk door te berekenen naar de inlener. Zeker voor de relatief lage marge die uitzenders maken, is dat best wel een uitdaging. Het is dus zaak zoveel mogelijk gebruik te maken van technologie (e-learning) bij het optuigen van deze diensten.

Wetgeving en politieke ambities
Uiteraard zullen de wetsinitiatieven van de nieuwe regering grote impact hebben op flex. De WAB (Wet Arbeidsmarkt in Balans) is nu min of meer ‘verwerkt’ maar de verwachte vernieuwde wet DBA die onder meer duidelijkheid moet geven over de positie van zzp’ers kan nog voor verrassingen zorgen. Maar ook kansen bieden, want misschien wordt het moeilijker om zzp’er te worden, wat betekent dat weer meer kandidaten beschikbaar zijn voor detacheren en uitzenden.

De voorkeur van de politiek om bedrijven hun flexibiliteit te laten invullen door hun interne flexibele schil is een nobel streven, maar is zinloos in sommige cyclische sectoren waar de vraaguitval groot kan zijn (industrie, transport, horeca et cetera). Los daarvan heeft de politiek een duidelijke voorkeur voor het vaste contract, dit om de gevreesde tweedeling in de samenleving tegen te gaan.

De vraag is wat de behoefte is aan een vast contract bij de jonge generatie werknemers. Voor kwetsbare groepen zal die behoefte groot zijn. Voor schaarse specialisten en kenniswerkers echter veel minder. Veel bedrijven hebben hun recruitment al ingericht op basis van het adagium ‘de contractvorm doet er niet toe’. Het gaat er om dat bedrijven de beschikking krijgen over de competenties van mensen, de contractvorm is in een schaarse arbeidsmarkt steeds minder relevant.

Uit interviews met CEO’s van buitenlandse bedrijven wordt duidelijk dat bedrijven juist streven naar meer externe flex.

Terug naar het oude Philips? Lifetime employment?
De consensus is nu dat de jonge generatie veel meer van baan zal wisselen dan eerdere generaties op de arbeidsmarkt en dat ze slechts een paar jaar bij een werkgever zullen blijven. Tegelijkertijd is de wens van steeds meer werkgevers dat medewerkers langer blijven.

Meer dan een eeuw geleden was Philips al bezig om medewerkers goede sociale voorwaarden te bieden. Dat zag je terug in het faciliteren van sport en gezondheidszorg, maar ook in het Philipsdorp. Die huizen, die nu nog rond het Philips Stadion staan, waren destijds hypermodern. Je moet je voorstellen dat de meeste mensen nog geen stromend water hadden en hun ontlasting in een beerput dumpten. Deze nieuwe huizen hadden kranen en riolering, de mensen wisten niet wat ze overkwam. Daarnaast zorgde Philips ook voor allerlei voorzieningen in de stad, zoals een ontspanningscentrum, scholen en een polikliniek. En het sportpark natuurlijk, dat middenin het hart van het Philipsdorp is gebouwd.

Er zijn detacheerders die nadenken of zij huisvesting moeten aan bieden aan jonge professionals die nu moeite hebben een huis te kopen met als doel deze professionals op die manier aan het bedrijf te binden. Wellicht dat binnen het gegeven van goed werkgeverschap de oude Philips aanpak, waarbij de werknemer centraal stond, aan populariteit wint.

Employer branding, recruitment en retentie
Voor een succesvolle employer branding, recruitment en retentie in de post-coronawereld zijn drie zaken van belang voor zowel een inlener als uitzender:

1. Purpose
2. Identiteit match
3. Match met drijfveren van kandidaat

1. Het is nu wel duidelijk geworden dat een purpose statement van een bedrijf dat als strekking heeft dat het bedrijf meer doet dan alleen maar streeft dan het genereren van winst, positief doorwerkt op recruitment.

2. Kandidaten op zoek naar werk, zoeken echter meer dan een bedrijf dat de wereld beter wil maken. Ze zijn ook op zoek naar een match van waarden en normen van henzelf en die van het bedrijf. Waar staat het bedrijf voor?

3. Uit de ICT-sector weten we dat mensen langer blijven als er rekening wordt gehouden met hun bucket list: wat willen ze in het leven nog bereiken. Een talentvolle jonge medewerker die een wereldreis wil maken van een jaar en weet dat hij daarna nog steeds welkom is bij zijn werkgevers, zal niet zo gauw weg gaan.

Toekomst van werk: Umwertung aller Werte?
De contouren van de toekomst van werk worden steeds zichtbaarder. Het beoordelen van werknemers op basis van output is een van grootste veranderingen die corona voor elkaar heeft gekregen. Welke competenties hebben managers nodig om mensen op afstand te motiveren en binden. Het antwoord komt uit het leger en wel uit de vereisten die gesteld worden aan officieren: selfless care en mutual trust. Dit waren competenties die zijn vastgelegd in het handboek voor Duitse officieren uit 1929 in het boek Truppenführung. Later integraal overgenomen door het Amerikaanse leger.

Zowel voor uitzendbedrijven als inleners gelden die, op dienend leiderschap gebaseerde, competenties. De vraag is: wie kan zich die competenties sneller eigen maken? De uitzender of de inlener? Ik denk dat we het antwoord weten.

Lees ook
ABN AMRO: arbeidsmarkt vraagt om hervorming
Contractvorm wordt minder belangrijk