Maandelijkse archieven: juli 2026

Vrije val Brunel Nederland lijkt gestopt in Q2, winst is verlies geworden

Geplaatst 31 juli 2026 door Wim Davidse

Wereldwijd zag Brunel de omzet in het tweede kwartaal met -2% krimpen (organisch, dus na correctie voor werkbare dagen, eventuele overnames en wisselkoersverschillen), naar 297,7 miljoen euro. Daarvan kwam 4,3 miljoen van Permanent recruitment (dus maar 1,4% van de omzet, of 8,3% van de brutomarge, waar dat bij Randstad 17,5% was), na een groei van +6% – In het eerste kwartaal van dit jaar was er nog +1% omzetgroei, in heel 2025 -7% krimp.

Brutomarge, winst en conversieratio stabiliseren, op laag niveau

Ook in Q2 van 2026 kromp de totale brutomarge met nog maar -1% (organisch). De brutomarge als percentage van de jaaromzet bleef daarmee op 17,3% van de omzet, gelijk aan een jaar eerder. De operationele kosten daalden met -2% een fractie meer dan de bruto marge, net als in Q1, waardoor de winstmarge (voor rente en belastingen, EBIT) stabiliseerde op (een erg lage) 2,1%. De conversieratio (winstmarge als percentage van de brutomarge, zegt iets over de productiviteit en efficiency van de organisatie) kwam in Q2 uit op een (ook erg lage) 12,1%, een fractie beter dan de 12,0% van een jaar eerder (Randstad kwam in Q2 totaal mondiaal op 17,0%). De theoretische streefwaarde is 25%, dus in de mondiale Brunel-praktijk blijven er uitdagingen op vier (symptomatische) terreinen: omzet, marge, kosten en productiviteit.

Verder herstel in Duitsland, Midden-Oosten en Azië naar krimp

Nadat Q1 eindelijk weer omzetgroei (+7%) had gebracht in de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland), was er in Q2 zelfs +12% groei (nog -21% in het hele jaar 2025). De omzet in de door de Iran-oorlog zwaar getroffen regio Middle East & India is in Q2 met -2% gekrompen, na nog  +9% in Q1, en in Asia versnelde de krimp van -3% in Q1 naar -14% in Q2. In de Americas was er +6% omzetgroei na nog +13% in Q1. Rest of world deed het met +9% prima (+7% in Q1). De regio Australasia groeide nog nét (+1%, na +3% in Q1). Maar de opvallendste ontwikkeling kwam ook in Q2 uit Nederland – of nu ineens: Nederland & België – waar de omzet met -21% kromp naar 41,5 miljoen euro. Positief: in Q2 was de krimp in Nederland nog -24%, in Q4 2025 nog -23%.

Nederland & België

Dit kwartaal is er voor het eerst niet apart over Nederland gerapporteerd, maar is België toegevoegd. België werd door Brunel tot en met het eerste kwartaal van 2026 rapportage-technisch ondergebracht in de regio Rest of World. Uit de kwartaalrapportages van de afgelopen 6 kwartalen kan worden afgeleid dat de Brunel-omzet in België zo’n € 4 miljoen per kwartaal bedraagt, en in de eerste twee kwartalen van 2026 stabiel was ten opzichte van een jaar eerder; en dat de Belgische omzet vorig jaar bijna 8% bedroeg van de Nederlandse, en in 2026 iets meer dan 10%. Verder is het brutomargepercentage in België ongeveer net zo hoog als in Nederland. En de omzetkrimp in Nederland bedroeg “dus” -22% – iets minder krimp dan in Q1.

Nederland & België krijgt nog steeds harde klappen in twee sectoren

De enorme omzetkrimp van Brunel Nederland is ook dit kwartaal weer niet alleen opvallend binnen Brunel International, maar ook binnen de Nederlandse flexbranche. Daarvan zijn nog op dit moment nog niet alle cijfers beschikbaar, maar ten opzichte van de cijfers die er al wel zijn, valt de -22% van Brunel Nederland wederom enorm uit de toon, zeker na de +9% van Randstad Professional in Nederland (zit in de -1% van Randstad NL in Q2).

De Nederlandse omzet van Brunel was voor een flink deel (zo’n 63% in 2025) afkomstig uit de Financiële dienstverlening en de Publieke sector; zo’n 10% kwam van Infrastructure plus Life Sciences plus other. De Nederland & België-omzet komt nu voor ruim 71% uit Other, waar de genoemde 5 sectoren nu door Brunel in zijn gecombineerd. Nederland & België is nu goed voor ruim 61% van de mondiale Other-omzet (onderstaande cijfers zijn vóór correctie, dus niet-organisch).

Die Nederlandse omzet in Finance plus Public was in 2025 goed voor bijna 94% van de concern-omzet in die twee verticals – en daar ging het, zo bleek in Q1, met margedalingen van ongeveer een derde, opvallend slecht. In Q2 waren de margedalingen er zelfs nog groter geworden, zo blijkt uit onderstaand overzicht.

 

De totale Nederland & België-brutomarge zakte in Q2 nog sterker dan de omzet: met -25%. Het brutomargepercentage zakte daardoor wat verder, van 22,5% in Q2 2025 naar 21,1% in Q2 2026.

De operating costs namen echter “maar” met -8% af, en daardoor zakte de winst met maar liefst -108%, ofwel: werd een verlies. De EBIT-marge zakte van 3,9% vorig jaar naar -0,4% in het afgelopen kwartaal. De Nederlandse conversieratio ging van 17,5% naar -1,9%.

 

Die kanteling naar verlies was natuurlijk mede te danken aan de relatief beperkte daling van de operationele kosten in Nederland. Ook in Q2 weer van invloed: de verslechtering van de ratio direct personeel / indirect personeel, die zakte naar 5,6 van 6,2 een jaar eerder (dat is -9,7%). Dat is een gevolg van de krimp van het aantal directs (bemiddelde kandidaten) met -23% (-27% in Q1, -16% in het hele jaar 2025) en de minder maar desalniettemin sterke krimp van het aantal indirects (eigen mensen) met -15% (-11% in Q1, -10% in het hele jaar 2025). De sterk negatieve trend van het aantal bemiddelde kandidaten, die begin 2025 inzette, is in onderstaande grafiek goed zichtbaar.

 

 

Verwachtingen

Brunel International blijft voorzichtig te midden van de aanhoudende macro-economische en geopolitieke onzekerheid. Voor het derde kwartaal verwacht het dat de in het tweede kwartaal waargenomen trends in grote lijnen doorzetten, met veerkrachtige prestaties in DACH en de wereldwijde markt, deels tenietgedaan door de lopende omslag in Nederland en onzekerheid in het Midden-Oosten.

Bij de publicatie van de Q1-cijfers zei ceo Peter de Laat nog: “We expect a gradual continuation of [our] recovery”. “We blijven ons operationele model verbeteren, waarbij de focus ligt op efficiëntie en schaalbaarheid. Dit wordt ondersteund door digitale en AI-gestuurde recruitment-mogelijkheden die end-to-end wervingsprocessen versnellen door de productiviteit en leveringssnelheid te verhogen.” [cursivering door mij]

De aandelenbeurs was wederom niet onder de indruk en zette het aandeel Brunel (BRNL.AS) tegen het einde van de ochtend op ruim -2%, terwijl de beurs (AEX) een paar tienden van een procent pluste. Waar andere aandelen van beursgenoteerde staffing companies de afgelopen drie maanden met één- tot zelfs driekwart stegen, pakte het aandeel Brunel in diezelfde periode ongeveer +2 procent.

Geplaatst in Bedrijfsnieuws, In de branche | Tags , | 1 Reactie

Tour de Flex: gesprekken uit de praktijk over de toekomst van flex

Geplaatst 31 juli 2026 door BackOfficer

Wat leeft er écht in de flexbranche?

Met die vraag stapten wij, Diederik Keverling Buisman en Annemieke Wehberg van BackOfficer, de auto in voor de Tour de Flex. De afgelopen weken bezochten we partners en intermediairs door het hele land. 

We gingen niet op pad om zelf te vertellen hoe de markt eruitziet. We vroegen juist anderen om hun verhaal. Hoe kijken zij naar nieuwe wet- en regelgeving? Welke kansen zien ze? Wat verwachten ze van de toekomst? 

Dat leverde waardevolle gesprekken op. Open, eerlijk en vol inzichten waar je geen enquête voor nodig hebt. En we zijn nog niet over de finish, want er staan nog meer bezoeken gepland. 

Een branche die blijft bouwen

Wat ons tijdens de gesprekken misschien nog wel het meest opvalt, is het vertrouwen waarmee ondernemers naar de toekomst kijken. Natuurlijk zijn er uitdagingen. Toch voeren ambitie en ondernemerschap de boventoon. Zo sprak één van de partners over de kracht van dichtbij betrokken blijven: “Onze kracht zit in het verbinden van mensen en organisaties. We kennen de regio, zijn betrokken bij onze omgeving en alles wat we doen moet impact hebben.”

Dat gevoel herkennen we bij veel organisaties die we bezoeken. Groei draait niet alleen om groter worden, maar vooral om waarde toevoegen voor opdrachtgevers, flexmedewerkers en de omgeving waarin je actief bent.

Groeien op basis van vertrouwen

Ook over groei horen we een opvallend eensgezind geluid. De behoefte aan goede mensen blijft groot en veel intermediairs merken dat hun reputatie daarbij een belangrijke rol speelt. “Nieuwe opdrachtgevers weten ons steeds vaker te vinden via bestaande relaties. Dat voelt als het mooiste bewijs dat we op de goede weg zitten.”

Een andere partner vertelde hoe belangrijk een sterk netwerk hierin is: “We hebben een netwerk van betrouwbare flexmedewerkers dat steeds verder groeit. Het mooiste blijft om hen te verbinden aan werkgevers waarmee we zelf ook graag samenwerken.”

Dat soort uitspraken bevestigen iets wat wij zelf ook ervaren: duurzame groei begint bij vertrouwen. Vertrouwen van opdrachtgevers, vertrouwen van flexmedewerkers en vertrouwen in de samenwerking.

Kwaliteit zit in de keuzes die je maakt

Een derde onderwerp dat regelmatig terugkomt, is kwaliteit. Dit is iets wat zichtbaar is in dagelijkse keuzes. Eén uitspraak bleef daarbij bijzonder hangen: “Zou ik hier zelf willen wonen? Als het antwoord nee is, dan nemen we geen genoegen met de situatie.”

Het ging over huisvesting, maar eigenlijk zegt deze uitspraak veel meer. Het laat zien hoe veel intermediairs naar hun werk kijken. Vanuit betrokkenheid. Vanuit verantwoordelijkheid. Vanuit de overtuiging dat goed werkgeverschap begint bij jezelf dezelfde maatstaf opleggen als een ander.

Samen aan tafel

Naast alle inzichten horen we ook regelmatig terug dat onze bezoeken worden gewaardeerd. Dat vinden we mooi om te horen.

Juist omdat de Tour de Flex draait om betrokkenheid. Om luisteren, ervaringen uitwisselen en samen vooruitkijken. Niet als opdrachtgever en leverancier, maar als collega’s binnen dezelfde branche.

Een klein aandenken aan de reis

En natuurlijk verschijnen we niet met lege handen. Bij een tour hoort iets voor onderweg. Daarom nemen we een thermosbeker mee. Een klein gebaar dat eigenlijk verrassend goed past bij de flexbranche: altijd in beweging, onderweg naar de volgende bestemming en klaar voor wat de dag brengt.

Op naar de volgende halte

De Tour de Flex is nog volop bezig. Er staan nog genoeg bezoeken op de planning en we kijken uit naar alle gesprekken die nog volgen. Maar één conclusie durven we inmiddels wel te trekken: er zit veel veerkracht, ambitie en vertrouwen in de markt.

En eerlijk? Dat reist een stuk lekkerder dan een volle tank koffie alleen. 

 

Geplaatst in In de wereld, Werken 4.0 | Tags , | Laat een reactie achter

Economie en werkgelegenheid groeien nog wat in Q2, flexbranche sterk gekrompen

Geplaatst 30 juli 2026 door Wim Davidse

De economie is in het tweede kwartaal van 2026 met +1,3% gegroeid ten opzichte van een jaar eerder – de laagste groei in exact twee jaar. De werkgelegenheid gemeten in personen tussen 15 en 75 jaar die in Nederland werken en wonen (de zogenoemde werkzame beroepsbevolking) groeide met +0,1% – maar let op: met een fractie krimp in de maanden mei en juni. En net als in het eerste kwartaal bleek ook nu weer: terwijl er dus iets meer mensen werkten, werkten zij in totaal minder uren: -0,8% ten opzichte van een jaar eerder. Dat blijkt uit de cijfers die het CBS op 30 juli publiceerde.

Flexbranche krijgt nu flinke klap, tijd voor innovaties breekt aan

Nadat het CBS weer een aantal correcties had doorgevoerd in de afgelopen maanden en weken, bleek de flexbranche (gemeten in uren) in de tweede helft van 2025 te zijn gegroeid en maar een beetje gekrompen in het eerste kwartaal (-1,4%). Die krimp is flink sterker geworden in het tweede kwartaal van 2026: -6,7%, de sterkste krimp sinds de zomer van 2024. De totale urenkrimp in Q2 was daarmee zelfs groter dan de -5,8% van de ABU marktmonitor.

In de onderstaande grafiek, met de flexbranche-uren per kwartaal vanaf 1995, is de stevige krimp van de uren in de afgelopen kwartalen goed te zien. Drie opvallende zaken: ten eerste is dit krimp zonder recessie, ten tweede is het ongebruikelijk dat er in Q2 minder uren worden ingehuurd dan in Q1 en ten derde is het aantal flexbranche-uren van Q2 (196 miljoen) het kleinste aantal in meer dan 10 jaar (sinds de 192 miljoen van 2015 Q3).

Het aandeel van de flexbranche-uren in de totaal gewerkte uren kwam in Q2 uit op 5,3%, het laagste aandeel sinds Q1 2014.

Het is duidelijk dat er geen sprake is van flex-herstel. Dat lijkt, met de blijvend onzekere politieke, maatschappelijke, geopolitieke en economische omstandigheden, en de dus hoogstwaarschijnlijk voortdurende pauze op de arbeidsmarkt, in combinatie met de krapte op de arbeidsmarkt, voorlopig ook niet in zicht.

Het lijkt ook steeds duidelijker te worden dat de op 1 januari van dit jaar in werking getreden cao’s voor uitzendkrachten en voor detachering het vorig jaar ingezette herstel de kop in hebben gedrukt.

Je mag zelfs voorzichtig concluderen dat Peak Flex echt achter ons ligt (in Q3 2018) – dat we aan de afdaling van de S-curve zijn begonnen, en het tijd wordt voor enerzijds optimalisaties en anderzijds – vooral – innovaties.

Flexbehoefte blijft, verschuift verder naar de interne flexschil

De flexbranche-uren zijn dus met -6,7% gekrompen, terwijl het aantal door zelfstandigen gewerkte uren in Q2 met -4,2% is gekrompen – nu toch iets minder krimp dan in de afgelopen 2 kwartalen (met zelfs -6,1% in Q1, wat de  sterkste krimp sinds de corona-lockdowns van 2020 was). Het door werknemers (in vaste dienst of met tijdelijke dienstverbanden, niet: uitzendkrachten en gedetacheerden) gewerkte aantal uren groeide daarentegen met +0,7% – wat wel ongeveer nog maar de helft van het groeitempo van de afgelopen 4 kwartalen was.

Niet in uren, maar in personen gemeten zien we nog het volgende:

  • Het aantal werknemers met een vast contract groeide nog met +0,9% – weer wat minder sterk dan in de voorgaande kwartalen (nog +1,1% in Q1), maar wel harder dan de +0,1% van de totale werkzame beroepsbevolking. Hun aandeel in die groep groeide dan ook van 56,7% een jaar geleden naar 57,2% nu – hetzelfde niveau als in Q1.
  • Het aantal werknemers in de interne flexschil (vooral tijdelijke werknemers en oproepkrachten) groeide met +2,2% duidelijk harder dan het aantal vaste contracten (maar minder dan de +3,3% in Q1), naar een aandeel van 24,5%; dat was een jaar eerder nog 24,0% en in Q1 24,2%.
  • Het aantal uitzendkrachten en gedetacheerden werd net als in Q1 -4,1% kleiner, dus ook nu weer wat minder krimp dan het gemiddelde van de voorgaande 2 jaren (-4,7%), en omvat nu nog steeds 3,4% van alle werkenden – wel het allerlaagste percentages van deze eeuw, zelfs lager dan tijdens de corona-lockdowns (de piek lag in Q4 2016 op 5,4%).
  • In Q2 waren er nog 953.000 zzp’ers (eigen arbeid), wat minder dan de 974.000 in Q1 – eind 2024, dus voordat de handhaving van de Wet DBA van start ging, piekte hun aantal op 1.091.000 – nu dus 138.000 minder, ofwel -12,6%. Ten opzichte van een jaar eerder ging de krimp met -6,7% wederom iets minder hard dan in het vorige kwartaal (in Q1 nog -7,8%, in Q4 2025 zelfs nog -8,0%, wat toen het sterkste jaar-op-jaar zzp-krimppercentage van deze eeuw was). Hun aandeel in de werkzame beroepsbevolking zakte verder, naar 9,7% – dat was nog 11,1% in Q4 2024.
  • De externe flexschil omvatte daarmee in Q2 13,0% van de werkzame beroepsbevolking, een flinke tuimeling sinds de 14,8% van Q4 2024, die bijna volledig voor rekening van de zzp’ers komt, en voor een klein deel door de krimp van uitzenden en detacheren. (Piek: 14,9% in Q4 2022.)
  • Al met al omvatte de totale flexschil in Q2 net als in Q1 nog 37,6% van de werkzame beroepsbevolking, wat minder dan de 37,9% van een jaar eerder. (Piek: 40,4% in Q2 2017.)

Per kwartaal wordt de flex-verschuiving duidelijker

Met de veranderingen van de aantallen personen per arbeidscontractvorm per kwartaal ten opzichte van een jaar eerder samengevat in een grafiek, wordt wederom de impact van de handhaving van de Wet DBA op het aantal zzp’ers eigen arbeid goed zichtbaar. Dat aantal is begin 2025 direct gekrompen, eerst elk kwartaal wat sneller, maar in Q2 weer wat minder dan in Q1 – of dat alweer een trendbreuk is, of een seizoenseffect, of wat anders, dat zal de komende kwartalen moeten blijken.

Ook wordt duidelijk dat werkgevers niet super enthousiast zijn over vaste contracten: de groei daarvan is, ook in absolute aantallen, weer wat minder sterk geworden. Het aantal vaste contracten is, net als in Q1, minder hard gegroeid dan het aantal mensen in de interne flexschil.

Werkgevers blijven voordeel zien in flexibele arbeid, maar dat komt dus niet ten goede van de externe inhuur (uitzendkrachten, gedetacheerden en zzp’ers eigen arbeid), maar van de interne flexschil.

Of anders samengevat:

Het is ook in Q2 2026 duidelijk dat werkgevers in de turbulente context blijven hechten aan de flexibiliteit en wendbaarheid van hun personeelsbestanden. De invulling daarvan verschuift al sinds begin 2025 van de externe naar de interne flexschil. De flexbranche is ook in dit kwartaal weer veel harder gekrompen dan de totale flexschil – de vraag blijft dus hoe de flexbranche kan gaan profiteren van die blijvende flexbehoefte.

Geplaatst in Flexdata, In de branche | Tags , | Laat een reactie achter

Maximilian Krijgsman, CEO RGF Staffing Nederland: ‘We groeien eindelijk weer stevig, maar ik ben nog lang niet tevreden’

Geplaatst 30 juli 2026 door Arthur Lubbers

Hoe bent u in de uitzendwereld gerold?

“Mijn werkende leven begon bij een grote retailer, waar ik fulltime in een management traineeship zat, gecombineerd met een studie International Business. Daar ontdekte ik al snel dat ik vooral energie krijg van alles wat met mensen en commercie te maken heeft. Toen een corporate recruiter van het toenmalige USG People mij benaderde voor een baan als recruitment consultant, was mijn interesse direct gewekt. Ik werd meteen verliefd op het recruitmentvak. Bij ASA greep ik vervolgens de kans om door te groeien van vestigingsmanager tot regiomanager en uiteindelijk algemeen directeur. Een van de mooiste opdrachten uit mijn loopbaan was Easy Way. De organisatie stond voor een grote opgave en in korte tijd transformeerden we het tot een toekomstbestendige platformorganisatie met een winnende cultuur.”

En dan komt het moment dat u begin 2025 wordt gevraagd CEO te worden van de hele RGF Staffing-organisatie in Nederland. Was dat een verrassing?

“De ambitie was er van jongs af aan. Ik wilde altijd al CEO worden, met de vlag voorop lopen. En bij ASA en Easy Way hadden we intussen iets gedaan dat binnen en buiten steeds zichtbaarder werd: veel energie, sterke sales en de ene na de andere grote deal. Er zat gewoon schwung in. Dat is bij onze moederorganisatie ook opgevallen (Recruit Holdings, red.). Toch was ik redelijk overvallen toen ik op de ski’s stond en het telefoontje kwam met de vraag der vragen. Maar ik heb geen moment getwijfeld. Dit is mijn droombaan.”

“De opdracht was heel helder: organische groei versnellen en ons marktaandeel vergroten. Dat was de commerciële opgave die ik eerder al op kleinere schaal had aangepakt. En ik ken het bedrijf van binnenuit, heb vrijwel alle lagen doorlopen en weet hoe grillig deze markt kan zijn. Dat helpt. Ik geloof dat je moet begrijpen wat je bestuurt om het succesvol te kunnen doen.” 

Ik wilde altijd al CEO worden, met de vlag voorop lopen

De uitdaging is een uitzendorganisatie die al jaren krimp kent weer te laten groeien. Hoe heeft u dat aangepakt?

“We hebben veel veranderd in de leiding van de organisatie. Zo hebben we managers vanuit onze merken laten doorstromen naar de directie. Mensen met een track record die de markt kennen, dicht op klanten en collega’s zitten en precies weten waar het verschil wordt gemaakt.”

“Vervolgens hebben we de strategie teruggebracht tot drie prioriteiten. Eén: een aangescherpte en herkenbare positie voor elk van onze negen merken. Die hoeven niet op elkaar te lijken. Ze mogen juist een uitgesproken karakter hebben. Daarbij werk ik vanuit de filosofie dat de dochters belangrijker zijn dan de moeder. RGF Staffing zorgt dat alles achter de schermen goed werkt, maar de aantrekkingskracht zit in de merken. De magie ontstaat niet op het hoofdkantoor in Almere, maar iedere dag opnieuw in onze vestigingen.”

“Tweede pijler is de focus op ons vak: recruitment. Dat klinkt logisch, maar juist daarin zat de uitdaging. Er was voortdurend afleiding. Buiten het bedrijf, door de steeds sneller veranderende wereld om ons heen, de geopolitieke onzekerheid en veranderende wetgeving. Maar ook intern. We wilden soms te veel en raakten afgeleid van waar het écht om gaat. Daarom hebben we bijna alles wat niet direct bijdroeg aan recruitment van tafel geveegd.”

“Vanaf dat moment draaide het weer om de basis: goede intakes, klanten bezoeken, kandidaten spreken en mensen verbinden aan werk. We sturen daar heel strak op. Dat is een bijna militaire operatie. Sommigen noemen dat micromanagement. Prima. En wanneer iemand zich afvraagt of een CEO echt moet weten hoeveel intakes vorige week ergens zijn geweest, is mijn antwoord simpel: ja. Want daar begint alles.”

“De derde prioriteit is sales, sales en nog eens sales. Ik wil dat onze mensen buiten zijn, bij klanten aan tafel zitten en kansen zien voordat iemand anders ze ziet. We hebben ongelooflijk veel nieuwe klanten en tenders gewonnen en onze commerciële pijplijn in korte tijd enorm verbreed.”

En heeft dat na anderhalf jaar al tot betere resultaten geleid?

“Jazeker. Het aantal intakes en plaatsingen is hard gestegen en in de afgelopen maanden realiseerden we stevige groei, zowel in omzet als in gewerkte uren. De resultaten van het nieuwe beleid zie je ook intern terug. Het verloop is sterk gedaald, het verzuim staat op een historisch laag niveau en collega’s ervaren meer duidelijkheid en richting. Succes werkt aanstekelijk. Mensen vinden het simpelweg leuker om onderdeel te zijn van een organisatie die vooruit gaat.”

Is het een voor- of nadeel om een Japanse aandeelhouder boven je te hebben staan bij het doorvoeren van zo’n nieuwe strategie?

“Wat mij aanspreekt in de Japanse cultuur is de combinatie van hoge verwachtingen en groot vertrouwen. Resultaten tellen. Wie laat zien dat hij verantwoordelijkheid aankan, krijgt ook echt de ruimte. Dat ik op mijn 29e CEO kon worden, zegt veel. Je krijgt de sleutels, maar er wordt wel verwacht dat je verstandig rijdt.”

“Er is bovendien een sterk besef dat je onderdeel bent van iets groters. Het belang van de organisatie gaat altijd voor dat van het individu. Verantwoordelijkheid wordt heel serieus genomen. Dat vraagt veel van mensen, maar het zorgt ook voor een enorme betrokkenheid.”

“In Nederland zijn we soms geneigd een eerste verbetering meteen als eindoverwinning te vieren. Vooruitgang mag je vieren, maar je moet haar niet verwarren met aankomst. Hier denkt men al gauw dat een zwaluw zomer maakt. Maar ik ben nog lang niet tevreden.”

Om de concurrentieslag te winnen moet je je onderscheiden van andere grote, generieke spelers op de uitzendmarkt. Hoe doen jullie dat?

“Het doel is marktaandeel winnen in de segmenten waarin onze merken echt onderscheidend zijn. Dat betekent marktaandeel afpakken van andere grote uitzenders en met de komst van de Wtta zien we dat kleinere nichespelers zich willen laten overnemen. Voor kleinere uitzenders wordt het steeds lastiger om zelfstandig te investeren in alle systemen, expertise en compliance die daarvoor nodig zijn. Daar ligt voor ons ook een kans.”

“Wij hebben best of both worlds: de slagkracht van een moederorganisatie met de scherpte van gespecialiseerde merken. De moeder zorgt dat achter de schermen alles stevig staat, van compliance tot technologie en ondersteuning. Onze merken zorgen voor de herkenbaarheid, expertise en nabijheid in de markt. Juist die combinatie maakt ons sterk.

Er is volop ruimte op de uitzendmarkt, zolang je kiest wáár je wilt winnen

Randstad doet op dit moment het tegenovergestelde. Die brengt verschillende merken juist onder de Randstad-vlag. (Yacht heet nu Randstad Professional en het merk Tempo-Team in België valt voortaan onder Randstad, red.) Hoe kijkt u daar tegen aan?

“Andere spelers maken andere strategische keuzes… Wij geloven dat juist gespecialiseerde merken veel waarde toevoegen omdat klanten en kandidaten zich herkennen in een partij die hun wereld echt begrijpt. Een studentchauffeur, een arts of een technisch specialist: ze zoeken allemaal iets anders. Dan helpt het wanneer het merk, de toon en de expertise daarbij aansluiten. Natuurlijk vraagt een multibrandstrategie om scherpe keuzes en discipline, maar wij willen efficiency niet verwarren met eenvormigheid. De kracht zit voor ons in het verschil.”

Een eigen merkenstrategie en focus op recruitment, maakt dat het verschil?

“Ja. Uit onze data blijkt dat onze klanten vooral waarde hechten aan één ding: dat we betrouwbaar zijn en kwalitatief leveren. Een klant wil gewoon op het juiste moment over de juiste mensen beschikken. Daarom kiezen wij heel bewust voor die laserfocus. We zijn geen breed HR-adviesbureau en willen dat ook niet worden. Natuurlijk helpen we klanten met marktinzichten, arbeidsmarktvraagstukken en thema’s als verzuim. Maar onze kern blijft helder: organisaties verbinden aan het beste talent. Recruitment is voor ons geen onderdeel van de dienstverlening, het is ons vak.”

Is er voldoende ruimte voor groei op de krimpende uitzendmarkt?

“Zeker. De uitzendmarkt is cyclisch en groei komt nooit vanzelf, maar de markt is ook enorm en zeer divers. Er is dus volop ruimte, zolang je kiest wáár je wilt winnen.”

“RGF Staffing Nederland is groot, maar we willen voorkomen dat we ons ook zo gedragen. Onder onze negen merken opereren veertien gespecialiseerde units. Geen tanker dus, maar een vloot speedboten. Die units kunnen snel inspelen op veranderingen: investeren waar kansen ontstaan of terugschakelen wanneer de markt daarom vraagt. Dat moet, want uiteindelijk heeft de markt altijd gelijk.”

“Het was misschien een tijdje wat stiller, maar klanten zeggen nu ‘Het is goed dat jullie weer zo zichtbaar zijn.’ Wat mij het meest trots maakt is dat ik weer lef zie. Onze mensen wachten niet langer tot alle seinen op groen staan. Ze springen en gaan. Ze zien een kans, nemen verantwoordelijkheid en brengen iets in beweging. Natuurlijk gaat er dan ook weleens iets mis. Dat neem ik voor lief. Ik heb liever dat we af en toe iets moeten repareren dan dat we blijven wachten tot het perfecte moment zich aandient. Het gaat erom dat de organisatie vooruit gaat, dat we groei realiseren.” 

RGF Staffing Nederland maakt deel uit van een internationale groep Recruit Holdings die actief is in onder meer Europa, Azië, Australië en Noord-Amerika. RGF Staffing Nederland is in ons land actief met negen verschillende merken, waaronder bekende namen als USG, Unique, Start People en ASA. Maximilian Krijgsman is in februari 2025 CEO geworden van RGF Staffing Nederland. Hij is de opvolger van Fleur Klijnsmit die naar Randstad Nederland is gegaan. 

 

Geplaatst in Bedrijfsnieuws, In de branche | Tags | Laat een reactie achter

ABU lanceert campagne over maatschappelijke waarde van uitzenden

Geplaatst 29 juli 2026 door ABU

De ABU start deze week een campagne om de maatschappelijke waarde van uitzenden onder de aandacht te brengen. Het initiatief richt zich expliciet op gemeenten, UWV en Regionale Werkcentra – de sleutelpartijen in de begeleiding van werkzoekenden.

Sociale media

Nederland staat voor een arbeidsmarktpuzzel: bedrijven zoeken personeel terwijl veel werkzoekenden aan de zijlijn staan. De ABU ziet publiek-private samenwerking als een oplossing. Via drie formats op LinkedIn en Instagram wil de branchevereniging dat bewijs leveren. 

De Comeback Club deelt persoonlijke verhalen van mensen die door samenwerking weer aan het werk kwamen. Copy/Paste belicht succesvolle regionale modellen. Korte video’s met metaforen illustreren wat goed werk en samenwerking betekenen voor werkzoekenden en bedrijven.

Samenwerking

Met de campagne wil de ABU duidelijk maken dat private uitzenders en publieke partners elkaar versterken in de missie werkzoekenden duurzaam in werk te plaatsen. Publiek-private samenwerking moet de norm worden volgens de ABU.

Bron: ABU

Geplaatst in Bedrijfsnieuws, In de branche | Tags , | Laat een reactie achter