Maximilian Krijgsman, CEO RGF Staffing Nederland: ‘We groeien eindelijk weer stevig, maar ik ben nog lang niet tevreden’

Hoe bent u in de uitzendwereld gerold?

“Mijn werkende leven begon bij een grote retailer, waar ik fulltime in een management traineeship zat, gecombineerd met een studie International Business. Daar ontdekte ik al snel dat ik vooral energie krijg van alles wat met mensen en commercie te maken heeft. Toen een corporate recruiter van het toenmalige USG People mij benaderde voor een baan als recruitment consultant, was mijn interesse direct gewekt. Ik werd meteen verliefd op het recruitmentvak. Bij ASA greep ik vervolgens de kans om door te groeien van vestigingsmanager tot regiomanager en uiteindelijk algemeen directeur. Een van de mooiste opdrachten uit mijn loopbaan was Easy Way. De organisatie stond voor een grote opgave en in korte tijd transformeerden we het tot een toekomstbestendige platformorganisatie met een winnende cultuur.”

En dan komt het moment dat u begin 2025 wordt gevraagd CEO te worden van de hele RGF Staffing-organisatie in Nederland. Was dat een verrassing?

“De ambitie was er van jongs af aan. Ik wilde altijd al CEO worden, met de vlag voorop lopen. En bij ASA en Easy Way hadden we intussen iets gedaan dat binnen en buiten steeds zichtbaarder werd: veel energie, sterke sales en de ene na de andere grote deal. Er zat gewoon schwung in. Dat is bij onze moederorganisatie ook opgevallen (Recruit Holdings, red.). Toch was ik redelijk overvallen toen ik op de ski’s stond en het telefoontje kwam met de vraag der vragen. Maar ik heb geen moment getwijfeld. Dit is mijn droombaan.”

“De opdracht was heel helder: organische groei versnellen en ons marktaandeel vergroten. Dat was de commerciële opgave die ik eerder al op kleinere schaal had aangepakt. En ik ken het bedrijf van binnenuit, heb vrijwel alle lagen doorlopen en weet hoe grillig deze markt kan zijn. Dat helpt. Ik geloof dat je moet begrijpen wat je bestuurt om het succesvol te kunnen doen.” 

Ik wilde altijd al CEO worden, met de vlag voorop lopen

De uitdaging is een uitzendorganisatie die al jaren krimp kent weer te laten groeien. Hoe heeft u dat aangepakt?

“We hebben veel veranderd in de leiding van de organisatie. Zo hebben we managers vanuit onze merken laten doorstromen naar de directie. Mensen met een track record die de markt kennen, dicht op klanten en collega’s zitten en precies weten waar het verschil wordt gemaakt.”

“Vervolgens hebben we de strategie teruggebracht tot drie prioriteiten. Eén: een aangescherpte en herkenbare positie voor elk van onze negen merken. Die hoeven niet op elkaar te lijken. Ze mogen juist een uitgesproken karakter hebben. Daarbij werk ik vanuit de filosofie dat de dochters belangrijker zijn dan de moeder. RGF Staffing zorgt dat alles achter de schermen goed werkt, maar de aantrekkingskracht zit in de merken. De magie ontstaat niet op het hoofdkantoor in Almere, maar iedere dag opnieuw in onze vestigingen.”

“Tweede pijler is de focus op ons vak: recruitment. Dat klinkt logisch, maar juist daarin zat de uitdaging. Er was voortdurend afleiding. Buiten het bedrijf, door de steeds sneller veranderende wereld om ons heen, de geopolitieke onzekerheid en veranderende wetgeving. Maar ook intern. We wilden soms te veel en raakten afgeleid van waar het écht om gaat. Daarom hebben we bijna alles wat niet direct bijdroeg aan recruitment van tafel geveegd.”

• Lees ook: Maximilian Krijgsman nieuwe Chief Executive Officer van RGF Staffing

“Vanaf dat moment draaide het weer om de basis: goede intakes, klanten bezoeken, kandidaten spreken en mensen verbinden aan werk. We sturen daar heel strak op. Dat is een bijna militaire operatie. Sommigen noemen dat micromanagement. Prima. En wanneer iemand zich afvraagt of een CEO echt moet weten hoeveel intakes vorige week ergens zijn geweest, is mijn antwoord simpel: ja. Want daar begint alles.”

“De derde prioriteit is sales, sales en nog eens sales. Ik wil dat onze mensen buiten zijn, bij klanten aan tafel zitten en kansen zien voordat iemand anders ze ziet. We hebben ongelooflijk veel nieuwe klanten en tenders gewonnen en onze commerciële pijplijn in korte tijd enorm verbreed.”

En heeft dat na anderhalf jaar al tot betere resultaten geleid?

“Jazeker. Het aantal intakes en plaatsingen is hard gestegen en in de afgelopen maanden realiseerden we stevige groei, zowel in omzet als in gewerkte uren. De resultaten van het nieuwe beleid zie je ook intern terug. Het verloop is sterk gedaald, het verzuim staat op een historisch laag niveau en collega’s ervaren meer duidelijkheid en richting. Succes werkt aanstekelijk. Mensen vinden het simpelweg leuker om onderdeel te zijn van een organisatie die vooruit gaat.”

Is het een voor- of nadeel om een Japanse aandeelhouder boven je te hebben staan bij het doorvoeren van zo’n nieuwe strategie?

“Wat mij aanspreekt in de Japanse cultuur is de combinatie van hoge verwachtingen en groot vertrouwen. Resultaten tellen. Wie laat zien dat hij verantwoordelijkheid aankan, krijgt ook echt de ruimte. Dat ik op mijn 29e CEO kon worden, zegt veel. Je krijgt de sleutels, maar er wordt wel verwacht dat je verstandig rijdt.”

“Er is bovendien een sterk besef dat je onderdeel bent van iets groters. Het belang van de organisatie gaat altijd voor dat van het individu. Verantwoordelijkheid wordt heel serieus genomen. Dat vraagt veel van mensen, maar het zorgt ook voor een enorme betrokkenheid.”

“In Nederland zijn we soms geneigd een eerste verbetering meteen als eindoverwinning te vieren. Vooruitgang mag je vieren, maar je moet haar niet verwarren met aankomst. Hier denkt men al gauw dat een zwaluw zomer maakt. Maar ik ben nog lang niet tevreden.”

• Lees ook: Analyse FlexNieuws TOP 100: omzet grote uitzenders stabiliseert, kleine tot middelgrote uitzenders blijven groeien

Om de concurrentieslag te winnen moet je je onderscheiden van andere grote, generieke spelers op de uitzendmarkt. Hoe doen jullie dat?

“Het doel is marktaandeel winnen in de segmenten waarin onze merken echt onderscheidend zijn. Dat betekent marktaandeel afpakken van andere grote uitzenders en met de komst van de Wtta zien we dat kleinere nichespelers zich willen laten overnemen. Voor kleinere uitzenders wordt het steeds lastiger om zelfstandig te investeren in alle systemen, expertise en compliance die daarvoor nodig zijn. Daar ligt voor ons ook een kans.”

“Wij hebben best of both worlds: de slagkracht van een moederorganisatie met de scherpte van gespecialiseerde merken. De moeder zorgt dat achter de schermen alles stevig staat, van compliance tot technologie en ondersteuning. Onze merken zorgen voor de herkenbaarheid, expertise en nabijheid in de markt. Juist die combinatie maakt ons sterk.

Er is volop ruimte op de uitzendmarkt, zolang je kiest wáár je wilt winnen

Randstad doet op dit moment het tegenovergestelde. Die brengt verschillende merken juist onder de Randstad-vlag. (Yacht heet nu Randstad Professional en het merk Tempo-Team in België valt voortaan onder Randstad, red.) Hoe kijkt u daar tegen aan?

“Andere spelers maken andere strategische keuzes… Wij geloven dat juist gespecialiseerde merken veel waarde toevoegen omdat klanten en kandidaten zich herkennen in een partij die hun wereld echt begrijpt. Een studentchauffeur, een arts of een technisch specialist: ze zoeken allemaal iets anders. Dan helpt het wanneer het merk, de toon en de expertise daarbij aansluiten. Natuurlijk vraagt een multibrandstrategie om scherpe keuzes en discipline, maar wij willen efficiency niet verwarren met eenvormigheid. De kracht zit voor ons in het verschil.”

Een eigen merkenstrategie en focus op recruitment, maakt dat het verschil?

“Ja. Uit onze data blijkt dat onze klanten vooral waarde hechten aan één ding: dat we betrouwbaar zijn en kwalitatief leveren. Een klant wil gewoon op het juiste moment over de juiste mensen beschikken. Daarom kiezen wij heel bewust voor die laserfocus. We zijn geen breed HR-adviesbureau en willen dat ook niet worden. Natuurlijk helpen we klanten met marktinzichten, arbeidsmarktvraagstukken en thema’s als verzuim. Maar onze kern blijft helder: organisaties verbinden aan het beste talent. Recruitment is voor ons geen onderdeel van de dienstverlening, het is ons vak.”

• Lees ook: Worden malafide uitzenders nog jarenlang gedoogd door de overgangsregeling van de Wtta?

Is er voldoende ruimte voor groei op de krimpende uitzendmarkt?

“Zeker. De uitzendmarkt is cyclisch en groei komt nooit vanzelf, maar de markt is ook enorm en zeer divers. Er is dus volop ruimte, zolang je kiest wáár je wilt winnen.”

“RGF Staffing Nederland is groot, maar we willen voorkomen dat we ons ook zo gedragen. Onder onze negen merken opereren veertien gespecialiseerde units. Geen tanker dus, maar een vloot speedboten. Die units kunnen snel inspelen op veranderingen: investeren waar kansen ontstaan of terugschakelen wanneer de markt daarom vraagt. Dat moet, want uiteindelijk heeft de markt altijd gelijk.”

“Het was misschien een tijdje wat stiller, maar klanten zeggen nu ‘Het is goed dat jullie weer zo zichtbaar zijn.’ Wat mij het meest trots maakt is dat ik weer lef zie. Onze mensen wachten niet langer tot alle seinen op groen staan. Ze springen en gaan. Ze zien een kans, nemen verantwoordelijkheid en brengen iets in beweging. Natuurlijk gaat er dan ook weleens iets mis. Dat neem ik voor lief. Ik heb liever dat we af en toe iets moeten repareren dan dat we blijven wachten tot het perfecte moment zich aandient. Het gaat erom dat de organisatie vooruit gaat, dat we groei realiseren.” 

RGF Staffing Nederland maakt deel uit van een internationale groep Recruit Holdings die actief is in onder meer Europa, Azië, Australië en Noord-Amerika. RGF Staffing Nederland is in ons land actief met negen verschillende merken, waaronder bekende namen als USG, Unique, Start People en ASA. Maximilian Krijgsman is in februari 2025 CEO geworden van RGF Staffing Nederland. Hij is de opvolger van Fleur Klijnsmit die naar Randstad Nederland is gegaan.