Maandelijkse archieven: april 2015

Voor een goede balans tussen vast en flex is het nodig om naast strategisch personeelsbeleid voor de vaste medewerkers nu ook kaders te formuleren voor de flexibele medewerkers.

Antoinette Vriend (Omnifocus) en Mark Bassie (Flex-Beheer) zetten uiteen waarom inhuurbeleid voor gemeenten zinvol en urgent is.

Hun pleidooi is onderdeel van een serie interviews met een tiental genodigden, die ervaringen hebben uitgewisseld tijdens een ronde-tafel conferentie over inhuur door de overheid. Lees het verslag.

Transparant inkopen
De flexibele schil is voor veel gemeenten een belangrijk maar ook risicovol onderdeel van de organisatie. Externe inhuur maakt in veel situaties maar liefst 10 tot 20% uit van het totale beïnvloedbare inkoopvolume. Inmiddels werkt 33% van de beroepsbevolking in een vorm van flexibele arbeid.

Inhuur is een speciale vorm van inkoop waar gemeenschapsgeld voor wordt aangewend. De gemeenten hebben de verantwoordelijkheid om dit geld op een transparante, rechtmatige en doelmatige wijze uit te geven. Gemeenten worden bij de inkoop van externe inhuur geconfronteerd met toegenomen financiële (inlenersaansprakelijkheid, inhuurkosten) en juridische risico’s (algemene voorwaarden, VAR-verklaring, aanbestedingsrichtlijnen).

Vast en flex groeien naar elkaar toe
De complexiteit van de arbeidsmarkt is de laatste jaren enorm toegenomen, door de diversiteit in de wijze van sourcing en de enorme groei van het aantal zzp’ers in Nederland. De regering heeft met de Wet Werk en Zekerheid maatregelen genomen om vanaf dit jaar de flexibilisering van de arbeidsmarkt in te dammen. Vast en flex groeien zo steeds meer naar elkaar toe.

Met een juiste balans tussen vast en flexibel kunnen gemeenten sturing en invulling geven aan de flexibele schil en adequaat inspelen op de externe en interne ontwikkelingen rondom externe inhuur. Daarmee tonen gemeenten zich ook ‘een goede opdrachtgever’ en ontwikkelen ze strategisch personeelsbeleid voor de gehele organisatie.

Externe ontwikkelingen
De afgelopen decennia is de flexmarkt sterk gegroeid. De flexibele schil, het geheel van flexibel personeel en flexmedewerkers, neemt volgens TNO bij de overheid en de zorg toe en stijgt naar verwachting in 2020 tot 20%.
Het aantal en de diversiteit van aanbodvormen van flexwerk (payrolling, doorlening, contracting, marktplaatsen, uitzendkrachten, zzp’ers) zijn de afgelopen jaren toegenomen. Daarbij kent iedere aanbodvorm zijn eigen tariefopbouw en risico’s.

Opvallend is de enorme groei van het aantal zzp’ers sinds 2000 van 190.000 naar ruim 800.000 nu. Er zijn daarnaast inmiddels ongeveer 100 verschillende marktplaatsen met zogenoemde ‘mini-aanbestedingen’ in gebruik bij de (semi-)overheid, waarop vele tienduizenden leveranciers zijn geregistreerd, van de grote bemiddelings- en detacheringsbureaus tot en met duizenden zzp’ers.

De afgelopen jaren zijn mede door een verslechterde marktsituatie ook de fiscale en financiële risico’s (inlenersaansprakelijkheid, faillissementen van intermediaire bureaus) toegenomen. Door de Belastingdienst zijn bij een aantal gemeenten forse boetes opgelegd. Volgens de huidige aanbestedingsrichtlijnen, vastgelegd in de nieuwe Aanbestedingswet van april 2013, wordt flexwerk veelal gezien als een 2B dienst en mag bij aanbesteding een ‘verlicht regime’ worden gevolgd. Wel dient de externe inhuur transparant te worden ingekocht.

De Europese Commissie heeft recent nieuwe Europese richtlijnen vastgesteld. Daarin wordt het onderscheid tussen 2A- en 2B-diensten losgelaten, waardoor flexwerk straks volledig volgens Europese aanbestedingsregels in de markt moet worden gezet. De Europese richtlijnen dienen uiterlijk in april 2016 in nationale wetgeving te zijn vastgelegd. Hierdoor zullen de rechtmatigheidsrisico’s van externe inhuur naar verwachting toenemen.

Interne ontwikkelingen
De complexiteit van de omgeving en het werk van gemeenten is de laatste jaren gegroeid. Er worden steeds meer eisen gesteld aan de flexibiliteit met het oog op samenwerking of het naar de gemeente brengen van taken zoals jeugdzorg en maatregelen in het kader van de Participatiewet.

Ook de maatschappelijke en politieke druk is in de afgelopen jaren toegenomen. Daarbij dient verantwoording te worden afgelegd of en in welke mate flexibilisering en externe inhuur bij de overheid nuttig, nodig of onwenselijk is.

Sinds 2010 ziet de accountant meer toe op de rechtmatigheid en doelmatigheid van externe inhuur. Ook het verscherpte toezicht op de inlenersaansprakelijkheid door de Belastingdienst heeft geleid tot een toename van het aantal opgelegde boetes bij gemeenten. De Wet Normering Topinkomens (WNT) speelt soms ook een rol bij externe inhuur.

De slechte economische situatie en onzekerheid over de toekomst drukken hun stempel op de arbeidsmarktontwikkelingen bij gemeenten. De gemeenten willen een aantrekkelijke werkgever zijn in een tijd waarin ze moeten omgaan met een groter wordend takenpakket en een afnemend budget.

In de praktijk blijkt dat de verantwoordelijkheid voor inhuur vaak sterk versnipperd is over verschillende lijn- en stafafdelingen (HRM, Inkoop, Financiën) elk met een eigen belang en verantwoordelijkheid.

Veel gemeenten vinden het lastig om een richtinggevende visie op de toekomst te ontwikkelen, zo blijkt uit onderzoek  door JS Consultancy: slechts 38% houdt zich bezig met strategische personeelsplanning.

Het ontbreken van een eigen inhuurbeleid maakt gemeenten kwetsbaar voor kritiek van binnen of van buiten de organisatie en zij wordt hierdoor een speelbal van de vaak tegengestelde krachten en ontwikkelingen.

Het opstellen van een op maat gesneden inhuurbeleid zal – naar onze overtuiging – gemeenten helpen om tussen de vele in- en externe ontwikkelingen de juiste beleidskeuzes te maken, gebaseerd op een aansprekende visie, heldere keuzes en een weloverwogen risico-acceptatie.

Redenen waarom inhuurbeleid als onderdeel van het strategisch personeelsbeleid noodzakelijk is

Extern

• Een extern verantwoordingsinstrument ten behoeve van bijvoorbeeld de Gemeenteraad en de maatschappij en haar burgers en afnemers over de wijze waarop de gemeente met externe inhuur omgaat. Een richtinggevende visie van de aanbestedende dienst op externe inhuur is hiervoor de basis;
• Een extern verantwoordingsinstrument ten behoeve van potentiële externe leveranciers (met name kleine marktpartijen en zzp’ers) voor haar eigen inhuurbeleid om een ‘fair level playing field’ te creëren;
• Inzicht voor potentiële externe leveranciers en zzp’ers in de wijze waarop aan ‘Goed opdrachtgeverschap’ invulling wordt gegeven. Denk aan de wijze van contractering, de toepasbaarheid van algemene voorwaarden, contractvormen, de prestatiebeoordeling en het leveranciersmanagement.

Intern

• Een sturingsinstrument ten behoeve van de interne organisatie op doelmatigheid in brede zin (efficiency, kosten, kwaliteit), borging van kennis;
• Een leidraad ten behoeve van de interne organisatie voor een juiste balans tussen interne flexibiliteit en mobiliteit versus externe flexibiliteit;
• Een kader om adequaat in te spelen op de veranderende omstandigheden op de arbeidsmarkt en de steeds veranderende regelgeving (BGL als opvolger van de VAR, de WAS) op het gebied van externe inhuur waarmee de inhuurrisico’s worden gereduceerd;
• Een verantwoordingsinstrument ten behoeve van de accountant en de Rekenkamer om niet alleen aan de huidige maar tevens aan de nieuwe aanbestedingsrichtlijnen te voldoen waarmee de rechtmatigheids- en doelmatigheidsrisico’s worden gereduceerd.

Schillenbeleid
Een inhuurbeleid als integraal onderdeel van het strategisch personeelsbeleid biedt een intern en extern sturings- en verantwoordingsinstrumentarium voor gemeenten. Met een inhuurbeleid kunnen gemeenten inspelen op de sterk veranderende omgeving.

Antoinette Vriend, Omnifocus, is zelfstandig inkoop- en contractmanagementdeskundige gericht op inhuur binnen overheidsorganisaties.

Mark Bassie, Flex-Beheer, is zelfstandig adviseur inhuurstrategie, gespecialiseerd in MSP-, VMS-systemen en marktplaatsen.

 
Foto’s: Tea Idzenga