Gelijkwaardige beloning: van loonvraagstuk naar organisatievraagstuk

De grootste uitdagingen bij de invoering van gelijkwaardige beloning per 1 januari 2026 bleken niet in de arbeidsvoorwaarden zelf te liggen. Uitzenders en detacheerders moesten looninformatie opvragen bij de klant, arbeidsvoorwaarden vergelijken, systemen aanpassen en de financiële gevolgen verwerken in kostprijzen en tarieven.

Interviews met financeleiders van YER, FITZ en Haldu laten zien dat finance een belangrijke rol speelde bij de vertaling van de gewijzigde uitzend- en detacheringscao’s naar processen, systemen, commercie en financiële sturing.

Van regelgeving naar operatie

Bij YER raakte gelijkwaardige beloning ruim tweeduizend gedetacheerden in loondienst. “Als je op grote schaal detacheert, dan kun je wel je mouwen opstropen”, aldus Michael Dekker, Head of Finance Benelux. Finance vertaalde de nieuwe regels naar de operatie, ontwikkelde reken- en vergelijkingsmodellen en maakte inzichtelijk wat wijzigingen betekenen voor kostprijs, tarief en nettoloon. Ook werden ongeveer 250 salesconsultants getraind om de gevolgen aan klanten uit te leggen en in de praktijk toe te passen. Daarbij koos YER niet voor een generieke klantoplossing, maar voor maatwerk per opdrachtgever.

Ook voor detacheerder FITZ was de invoering omvangrijker dan een gewone aanpassing van de loonadministratie. De organisatie werkt met ongeveer 130 cao’s en uiteenlopende beloningssystemen. De grootste uitdaging zat volgens CFO Frank Sieben niet zozeer in het berekenen van de gelijkwaardige beloning zelf, maar in het zichtbaar maken van de gevolgen voor commercie. Er zit immers een relatie tussen kostenwijzigingen en prijsstelling, marges en commerciële keuzes. “Je moet onder de motorkap als commercieel apparaat wel snappen wat er gebeurt.” 

Bij uitzender Haldu gaf de combinatie van een recente AFAS-implementatie, honderden opdrachtgevers en uiteenlopende arbeidsvoorwaarden flinke druk op de backoffice en de rest van de organisatie. Met name het verkrijgen van de juiste informatie bleek een tijdrovende klus.

• Lees ook: Normenkader gelijkwaardig belonen Wtta bekend gemaakt.

Een formulier is nog geen informatie

Waar Haldu worstelde met het verkrijgen van informatie van opdrachtgevers, richtte YER zich op maatwerk per opdrachtgever, terwijl FITZ het accent juist legde op beheersing van een complex landschap van cao’s, beloningssystemen en klantafspraken. 

De opdrachtgevers van Haldu begrepen niet altijd waarom zij gegevens over hun arbeidsvoorwaarden moesten delen. Sommige klanten hadden helemaal geen vergelijkbare werknemers in dienst, waardoor niet direct duidelijk was welke voorwaarden als referentie golden. Achteraf zou Angelique van Hal, CFO/CCO van Haldu, mede daarom eerder het gesprek met opdrachtgevers zijn aangegaan.

Wanneer de informatie eenmaal beschikbaar was vanuit de inlener, ontstond de volgende uitdaging: hoe verwerk je die grote hoeveelheid gegevens op een beheersbare manier? 

YER koos daarbij bewust voor maatwerk per opdrachtgever. Automatisering speelde een belangrijke rol om die aanpak op grote schaal uitvoerbaar te maken. Wanneer arbeidsvoorwaarden bij een klant wijzigen, kan YER per medewerker opnieuw berekenen welke aanpassingen nodig zijn en wat dat betekent voor beloning, kostprijs en tarief.

Bij FITZ ligt het accent op procesmatige beheersing. Met ongeveer 130 cao’s en een sterk gefragmenteerde klantenbasis richtte de organisatie systemen en processen zo in dat klantinformatie, prijsstelling, gelijkwaardige beloning en margebewaking structureel konden worden gevolgd. KPI’s, margeanalyses en managementreviews helpen daarbij om afwijkingen snel zichtbaar te maken. 

Wat kost gelijkwaardige beloning echt?

De invoering van gelijkwaardige beloning leidde niet overal tot dezelfde financiële uitkomsten en was bovendien van tevoren slecht in te schatten. Dit was bij YER dan ook een van de grootste onzekerheden. In plaats van een generieke prijsverhoging koos de organisatie voor transparantie richting klanten. Dekker: “We hadden ook een brief kunnen sturen: hier komt vijftien procent bij. Maar we hebben het vanuit een strategisch partnership aangevlogen”.

Die aanpak betaalde zich uit. Volgens Michel Elsenga, CFO bij YER, bleef de uiteindelijke impact op de marge beperkt: “Met de kennis van nu kunnen we zeggen dat de impact, waarschijnlijk ook doordat we het zo hebben aangepakt, heel beperkt is gebleken. Dat is voor mij wel een opluchting.”

• Lees ook: Eerste Kamer stemt in met wet meer zekerheid flexwerkers

Ook bij FITZ viel het effect uiteindelijk mee: die was ongeveer neutraal. Hogere loonkosten vanuit een beloningsvergelijking werden in sommige gevallen gecompenseerd doordat eigen arbeidsvoorwaarden, zoals een leaseauto of mobiliteitsvergoeding, meetelden in de vergelijking.

Haldu heeft lastige klantgesprekken gehad. Vooral bij klanten die al te maken hadden met forse loon- en kostprijsstijgingen bleek de financiële ruimte beperkt. Van Hal: “Je kunt niet alles doorbelasten. Dat gaat gewoon niet”. 

De flexsector bleef hetzelfde, de uitvoering niet

De geïnterviewden zijn van mening dat gelijkwaardige beloning het verdienmodel in de sector of organisatie niet fundamenteel heeft veranderd. De behoefte aan flexibele arbeid blijft immers bestaan. Sieben: “Je kostprijs wordt anders, maar het verdienmodel niet per se.”

Wat wel veranderde, zijn de voorwaarden om dat model beheerst en rendabel uit te voeren. Betrouwbare klantinformatie, schaalbare processen, systemen die wijzigingen kunnen verwerken en inzicht in kostprijs- en marge-effecten zijn belangrijker geworden dan ooit. Daarmee verschoof de aandacht van puur kijken naar arbeidsvoorwaarden naar het goed functioneren van de hele keten. 

Tegelijkertijd is onderscheidend vermogen belangrijker. Wanneer arbeidsvoorwaarden tussen inlener en uitlener steeds meer naar elkaar toegroeien, komen andere aspecten nadrukkelijker naar voren: specialistische kennis, opleiding, begeleiding, automatisering en het vermogen om klanten te ontzorgen. Volgens Elsenga is handhaving daarbij een belangrijke randvoorwaarde: “Het niet voldoen aan wet- en regelgeving mag geen concurrentievoordeel meer zijn.”

De interviews laten zien dat gelijkwaardige beloning minder een loonvraagstuk bleek dan vooraf werd gedacht en dat het verdienmodel nauwelijks is veranderd. De grootste uitdagingen zitten juist bij klantinformatie, processen en commerciële keuzes. Daarmee lijkt gelijkwaardige beloning in de praktijk een breder organisatievraagstuk dan vooraf werd gedacht.

• Lees ook: Nieuw platform helpt uitzendsector met complexe invoering gelijkwaardige beloning