Waarom teams op de vestiging vastlopen, en wat een teamcoach er in de praktijk aan doet

Op papier draait de vestiging. Intercedenten halen hun targets, de backoffice verwerkt de contracten, sales brengt nieuwe opdrachtgevers binnen. En toch loopt het intern stroef. Overleggen duren te lang, besluiten worden na afloop alsnog teruggedraaid, en je ziet het terug in het verloop op de vestiging en in de ziekmeldingen van je eigen mensen. Voor veel directeuren van een uitzendorganisatie is dat het moment waarop de vraag opkomt: ligt het aan de mensen, of aan de manier waarop het team samenwerkt?

De cijfers wijzen richting het tweede. Volgens de Arbobalans van TNO is meer dan de helft van de kosten van werkgerelateerd verzuim, zo’n 4,9 miljard euro in 2023, toe te schrijven aan psychosociale arbeidsbelasting: werkdruk en ongewenste omgangsvormen. Wie zich ziek meldt door psychische klachten of overspannenheid blijft gemiddeld het langst weg, rond de 63 werkdagen. In een branche die op targets en snelle groei draait, ontstaat een groot deel van die belasting niet bij het individu, maar in hoe mensen op de vestiging met elkaar samenwerken.

Dat voel je het scherpst als een flexbureau hard groeit. Er komen vestigingen bij, nieuwe intercedenten stromen in, de omzet loopt op, maar de teamdynamiek houdt dat tempo niet altijd bij. Wat begon als een hecht clubje wordt een groep die elkaar amper nog spreekt, en de spanning tussen groeien en samen blijven werken komt op de plek te liggen waar je hem het minst kunt gebruiken.

Wat er onder de oppervlakte speelt

Teams lopen zelden vast op één groot conflict. Vaker is het een optelsom van dingen die niet worden uitgesproken. Een intercedent die zich in elk overleg terugtrekt. Twee senior consultants die elkaar beleefd ontwijken. Een vestigingsmanager die knopen doorhakt zonder dat iemand weet waarom. Die patronen kosten geen woorden, wel energie, en het is precies wat je terughoort in verzuimgesprekken en exitinterviews.

Onduidelijke rollen versterken dat. Wie is waarvan eigenaar, wie beslist over een lastige opdrachtgever, en wie voert alleen uit? Zolang dat niet expliciet is, vult iedereen het zelf in. De een trekt te veel naar zich toe, de ander wacht af. Psychosociale arbeidsbelasting is de term die het Arboportaal gebruikt voor werkdruk en ongewenst gedrag die samen tot klachten leiden. Op een vestiging komt die druk vaak niet van de hoeveelheid werk, maar van de onduidelijkheid eromheen.

Veiligheid bepaalt of het gesprek er komt

Of dit soort dingen op tafel komt, hangt af van hoe veilig een team zich voelt. Onderzoek van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson naar psychologische veiligheid laat iets tegendraads zien: de best presterende teams zijn niet de teams die de minste fouten maken, maar die er het makkelijkst over praten. Waar mensen bang zijn om af te gaan, houden ze twijfels en bezwaren binnen. Op een vestiging waar de targets zichtbaar aan de muur hangen, gebeurt dat sneller dan je zou willen. Het team oogt dan rustig, terwijl de echte problemen onbesproken blijven.

Voor een vestigingsmanager of directeur is dat van binnenuit lastig te herstellen. Die is zelf onderdeel van het systeem, heeft belang bij de uitkomst en is vaak een van de partijen in het patroon. Daar zit de waarde van een buitenstaander die het gesprek durft te openen zonder er zelf iets bij te winnen of te verliezen.

Een teamdag is iets anders dan teamcoaching

Bij gedoe grijpen veel bureaus naar een teamdag. Een middag karten, een sessie met gekleurde persoonlijkheidsprofielen. Dat kan de sfeer even opknappen, maar het raakt de onderstroom niet. Wie maandag terugkomt op de vestiging, treft dezelfde onuitgesproken spanning aan als vrijdag.

Teamcoaching zet op een ander niveau in. Een teamcoach kijkt naar het team als systeem: welke rollen er zijn, waar formele en informele macht zit, welke loyaliteiten meespelen en wat er in de kamer gebeurt op het moment zelf. Het werk zit niet in een strak programma, maar in het benoemen van wat er speelt terwijl het speelt, en het terugleggen van verantwoordelijkheid waar die hoort. Dat vraagt iemand die spanning kan verdragen zonder haar meteen weg te poetsen.

Die vaardigheden zijn te leren. De post-hbo opleiding teamcoaching van UNLP traint HR-professionals, teamleiders en coaches in precies dat: contracteren met een team, systemisch kijken, machtsdynamiek herkennen en op het moment zelf interveniëren, verdeeld over vijf tweedaagse modules met eigen casuïstiek. Omdat een team zelden losstaat van wie het leidt, is er bij UNLP ook een opleiding leiderschaps- en executive coaching voor wie aan die kant wil bouwen.

Voor de directie van een flexbureau verschuift daarmee de vraag bij een team dat hapert. Niet welke activiteit de sfeer opkrikt, maar wie het patroon eronder durft en kan benoemen. Dat onderscheid bepaalt of je investering in het team beklijft of na een week weer wegzakt in de waan van de dag.