Hurriyet Bagcan (Carrière Uitzendbureau): “Cultuur bepaalt voor 80% het succes van je bedrijf”

Hurriyet Bagcan volgt de studie Personeel en Organisatie en aansluitend Cultuur, Organisatie & Management. Na een aantal jaren werken voor een baas weet hij één ding zeker: ‘Ik wil ondernemer worden’. Hij reageert op een advertentie van Olympia om franchisenemer te worden. Maar geen bank was bereid de benodigde investering te financieren. Toenmalig eigenaar-directeur Olympia Marcel Slaghekke zag het echter wel in hem zitten en stond garant. En zo startte Bagcan in 2000 in Schiedam. “Zoals met veel dingen in het leven moet je een beetje geluk hebben en op het juiste moment op de juiste plaats zijn.” Binnen vijf jaar draaide hij met vier Olympia-vestigingen € 22 miljoen omzet. “Het ging heel goed, maar ik voelde me te beperkt. Ik paste niet meer in het franchisemodel.” Dus begint hij in 2008 helemaal opnieuw voor zichzelf met zijn eigen Baan Uitzendbureau. Ook dat liep voorspoedig.

Samen bouwen

Ondertussen trof de bankencrisis ondernemer/investeerder Slaghekke met het faillissement van Olympia Flexgroup (Duitse Allbecon en de Olympia Uitzendgroep). Maar Slaghekke ging niet bij de pakken neerzitten en richtte in 2010 Carrière op. En dan kruisen de paden van Slaghekke en Bagcan elkaar weer. Bagcan heeft spijt van een korte uitstap naar de zorg en wil terug naar de uitzendbranche. In 2017 besluiten zij samen verder te gaan. De ambitie is groot. “Ons doel: bij de Top 10 van Nederland horen met een omzet van € 650 miljoen in 2030.” Dat doel bepaalt de richting waarin het bedrijf zich ontwikkelt. “Want om zo groot te worden heb je grote klanten nodig. En om grote klanten te bedienen, heb je arbeidsmigranten nodig. En dus ook vestigingen in het buitenland en huisvesting.” Bagcan begint als operationeel directeur met het bouwen aan de interne organisatie en door gerichte overnames van kleinere partijen ontstaan de contouren van het huidige Carrière Uitzendbureau (zie kader).

De cultuur is de basis

“Het succes van een organisatie wordt voor 80% bepaald door cultuur en slechts voor 20% door structuur”, zegt Bagcan. Zijn opleiding, die hij naar eigen zeggen met tegenzin heeft gedaan, komt hier wel degelijk van pas. “Ik heb snel onderkend dat je moet zorgen voor de juiste mensen in je bedrijf en de cultuur goed moet bewaken. Dat is de basis.”
En dat is tegelijkertijd de grootste uitdaging. “Het behouden van de cultuur is lastig als je zo snel groeit.” Hoe je dat doet? “Ik zit heel dicht op HR als cultuurbewaker’ van het bedrijf. Wij nemen alleen mensen aan die onze zes kernwaarden onderschrijven: dienstbaarheid, betrouwbaarheid (afspraken nakomen), inclusiviteit (vele nationaliteiten binnen het bedrijf), ondernemerschap (franchisenemers), verantwoordelijkheid en resultaat.”

Vijftig procent van onze mensen in de interne organisatie is ooit als uitzendkracht begonnen.

Volgens Bagcan is het creëren van betrokkenheid en stimuleren van ondernemerschap cruciaal in die cultuur. “Wij willen mensen die als uitzendkracht zijn begonnen de ruimte geven om door te groeien. De uitzendkracht van vandaag is de consulent van morgen. En de consulent van vandaag is de manager van morgen. En de manager van vandaag is de directeur van morgen.” Klinkt mooi, maar hoe breng je dat in praktijk? “Ik vraag van consulenten dat ze een of twee talenten uit de uitzendpool eruit pikken. Want tussen die duizenden uitzendkrachten zit altijd talent. Misschien mensen die een eerste of tweede kans net gemist hebben.” Die talenten leidt Carrière vervolgens zelf op zodat zij kunnen doorgroeien binnen de organisatie. “Vijftig procent van onze mensen is ooit als uitzendkracht begonnen. Dat zijn mensen die zeer betrokken zijn en een sterke loyaliteit hebben. En mensen die we van buiten aantrekken passen zich snel aan aan deze leidende cultuur.”

Carrière Uitzendbureau staat met een omzet in 2024 van € 307,5 miljoen op de 20^e plek in de FlexNieuws TOP 100. De uitzendorganisatie realiseerde een omzetgroei van 38%. Carrière Uitzendbureau, opgericht in 2010, is daarmee een van de snelgroeiende flexbedrijven in Nederland. Inmiddels werken dagelijks ruim 7.000 uitzendkrachten via 60 franchise en non-franchise Carrière-vestigingen in Nederland, Polen, Roemenië en Turkije. De uitzendorganisatie richt zich op uitvoerende functies in de sectoren productie, logistiek, food, transport en industrie. Het hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam.

De snelle groei is grotendeels organisch, deels door overnames. In 2020 nam Carrière Uitzendbureau Holland Contracting in de Lier over, een specialist in het plaatsen van arbeidsmigranten uit Middden- en Oost Europa bij bedrijven in de tuinbouw (Westland). En twee jaar eerder nam Carrière ook al Interactief Groep over, eveneens gespecialiseerd in bemiddeling van arbeidsmigranten.
Carrière Uitzendbureau wil bij de Top 10 van de uitzendbranche behoren en streeft naar een omzet van € 650 miljoen in 2030.

Klanten behouden

Hoe draagt die eigen cultuur dan bij aan het succes? “De meeste uitzenders doen allemaal hetzelfde. Je kunt vaak de naam van de één vervangen door de naam van de andere, en er verandert niets. Ik wil dat Carrière Uitzendbureau zo specifiek is dat deze naam niet inwisselbaar is.” Daarvoor is volgens hem een onderscheidende cultuur nodig. “Ik doe prachtige beloftes aan klanten. Dat durf ik alleen te doen omdat ik weet dat er een betrokken team achter mij staat dat mij niet laat vallen.” Bagcan noemt als voorbeeld de nieuwe klant DHL waarvoor Carrière de komende vijf jaar mag werken. “De klant binnenhalen doe je één keer, de klant behouden is een inspanning die je dagelijks moet leveren.”

De klant binnenhalen doe je één keer, de klant behouden is een inspanning die je dagelijks moet leveren.

Tech en touch combineren

De cultuur is volgens Bagcan ook de basis voor innovatie. “Onze kracht is wendbaarheid. Wij hoeven geen verantwoording aan aandeelhouders af te leggen. Marcel en ik weren dagelijks in het bedrijf en wat we vandaag beslissen kunnen we morgen uitvoeren.” Volgens hem moet techniek niet alleen maar gericht zijn op operational excellence, maar ook op innovatie; verbeteringen, vernieuwingen. Dat is nodig om je aan te passen aan de veranderende arbeidsmarkt. Er is een speciaal IT-projectteam om de IT binnen de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Volgens Bagcan ligt de kracht daarbij in het combineren van tech en touch.
“We ontzorgen onze klanten door technologie. We investeren daar fors in en kunnen concurreren met alle grote partijen in de markt. Tegelijkertijd combineren we dat met de touch door te opereren als kleine bureaus. Dat moet je niet uit het oog verliezen. Uitzenden is uiteindelijk een ambachtelijk beroep.”

Wendbaarheid in de organisatie is volgens Bagcan geen luxe, maar noodzaak. “Wij moeten snel de omslag kunnen maken op de veranderende arbeidsmarkt.” Als voorbeeld noemt hij de ontwikkelingen in Polen. “Als het zo doorgaat wordt het over twee jaar lastig Poolse mensen hier naartoe te halen. Welke arbeidsmarkt ga je dan betreden? En welke beroepen gaan verdwijnen door AI?”

Carrière voorziet dat middelbaar technisch personeel nog heel lang nodig zal zijn en speelt in op dit gat in de markt met People with Skills, dat de werving en scholing van technisch personeel (uit de EU) op zich neemt en hen inzet voor opdrachtgevers in de luchtvaart (Fokker), scheepsbouw en maakindustrie.

Groeien, maar liever niet te hard

Carrière Uitzendbureau staat met een omzet in 2024 van € 307,5 miljoen op de 20^e plek in de FlexNieuws Top 100. En de doelstelling voor 2030 staat nog altijd. Maar niet ten koste van alles, zegt Bagcan. “We willen niet dat doel van € 600 miljoen bereiken en dan omkijken en zien dat we een ravage hebben achtergelaten. Dit doel hebben we gesteld om een richting te bepalen.”

“De kneiterharde omzetgroei van 38% van afgelopen jaar hoeft van mij niet per se. Ik heb liever een groei van 20% per jaar. Dat is beter te managen.” Bagcan waakt ervoor dat de cultuur niet onder de groei lijdt. “De groeit moet niet te koste gaan van onze mensen. Hun loyaliteit en betrokkenheid is zo groot dat ze ook 70 uur zullen werken als het moet, maar het is onze verantwoordelijkheid hen tegen zichzelf te beschermen.” En als je te hard groeit ontstaat er volgens hem en ‘gap’ tussen organisatie en de mensen. “Je moet mensen de ruimte geven om de groei te adapteren. Als je de cultuur wil behouden moeten zij kunnen meegroeien met de organisatie.”

Lees ook: FlexNieuws Top 100 event: ‘Weg met de CFO, tijd voor de Chief Value Officer’