Inhuurbeleid overheid – goed kiezen

Interview met Rick Uringa, mede-oprichter van CINFIELD

Bidmanagement en Business Development

Dit interview maakt deel uit van een serie interviews met een tiental genodigden, die ervaringen hebben uitgewisseld tijdens een ronde-tafel conferentie over inhuur door de overheid. Lees het verslag.

Uringa begeleidt uitzendorganisaties bij het succesvol zaken doen met de overheid en inschrijven op aanbestedingstrajecten.

Eén van zijn belangrijkste observaties in het spel van vraag en aanbod rond het inhuurbeleid van de overheid is dat zowel de inhurende als de aanbiedende partij onvoldoende heldere keuzes maken in wat ze nodig hebben en kunnen bieden.

Doel van inhuur
“Veel overheden worstelen met de wijze waarop zij hun inhuur willen inkopen. Ze slaan daarbij dikwijls de stap over waarom zij willen inhuren. Kortom, ze hebben onvoldoende beeld van waar de inhuur én de leverancier in moet voorzien. En dan kan het gebeuren dat er een marktplaats is ‘ingekocht’ terwijl een belangrijke doelstelling van het eigen HR beleid was om de leverancier als partner te willen betrekken in de sourcing van de WMO-activiteiten. Met andere woorden: past het middel – de leverancierskeuze en diens kernactiviteit – bij de hoogst geprioriteerde uitdagingen waar men voor staat?”

‘Kiespijn’ wordt vermeden
“Personeelsbemiddelaars zouden veel beter kunnen kijken naar hun meetbare prestaties als onderscheidend vermogen. Zowel de inhurende organisaties als de leveranciers vermijden, wat ik noem, de ‘kiespijn’ die onvermijdelijk hoort bij het maken van keuzes. Je kunt niet in alles uitblinken.”

“Olifanten doen het met olifanten”, zegt hij beeldend. “Grote organisaties doen uit gewoonte zaken met grote organisaties, terwijl die misschien niet per definitie de beste partij zijn voor iedere gevraagde capaciteit of dienst. Voor een grote organisatie is het politiek gezien gemakkelijker te verdedigen bij de stakeholders dat wederom een grote leverancier uit het aanbestedingsproces is geselecteerd. Terwijl een kleinere of jongere organisatie net zo goed of zelfs beter de vereiste prestatie kan leveren. Het doorbreken van die gewoonte vraagt om een heldere probleem- en doelstelling van inkopers en objectiveerbaar onderscheidend vermogen van aanbieders.

Ik kom regelmatig tegen dat in een aanbesteding de verkeerde vragen aan de markt worden gesteld, terwijl het draait om het stellen van de juiste vragen. Wie een algemene, middelmatige vraag stelt, krijgt onherroepelijk een middelmatige oplossing. Hoe prachtig die ook in de offerte wordt verwoord en aangeboden.”

Leidt de gunningsmethodiek tot de gestelde doelen?
“Wanneer ik zie dat in de ene gemeente precies hetzelfde aanbestedingsformat wordt gehanteerd als in de andere, heb ik daar mijn vraagtekens bij, omdat de personeelsvraagstukken in de ene gemeente toch echt zullen verschillen van die in de andere gemeente. Op zo’n moment is een standaard model door een inkoopadviesbureau voor verschillende gemeenten op dezelfde manier toegepast en daar zijn dan blijkbaar geen vragen over gesteld. Het lastige hierbij is dat de aanbestedende organisatie nu juist vertrouwt op de expertise van de inkoper. Ook hier zie je dikwijls dat het middel ‘aanbesteden’ tot doel wordt verheven en dat de interne stakeholders van de betreffende overheidsorganisatie onvoldoende doorzien of de gekozen gunningsmethodiek van de aanbesteding leidt tot invulling van de eigen doelen.”

Marktconsultatie
“Flex maakt steeds meer onderdeel uit van het totale personeelsvraagstuk en het wil er bij mij niet in dat dit vraagstuk in elke gemeente hetzelfde is. Om de aanbestedende dienst te helpen zijn behoeften en doelen beter te formuleren besteden wij namens inschrijvers ruim aandacht aan het stellen van vragen voor de Nota van inlichtingen. Het nadeel daarvan is dat de aanbesteding al is gepubliceerd.

Wij adviseren dan ook zowel inkopende als verkopende organisaties zorgvuldig gebruik te maken van de mogelijkheid tot marktconsultatie voorafgaand aan de aanbesteding.

Helaas ervaren wij dat er te weinig open dialoog is tussen inkopers en verkopers. De onnodige angst om marktpartijen een bevoordeelde positie te geven tijdens de aanbesteding overheerst de wens om tot betere oplossingen te komen. Er is te weinig ruimte voor het toelaten van elkaar in een dialoog voor de ketenoptimalisatie of –integratie.”

Consequenties overzien
“Wanneer de inhurende organisatie in de aanbesteding zowel een scherpe prijsstelling wil en tegelijkertijd bijvoorbeeld goed werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid van medewerkers vraagt, levert dat in de praktijk een middelmatige oplossing op.
Van een uitzendbureau verwacht de opdrachtgever goed werkgeverschap. Het komt regelmatig voor dat een uitzendkracht na een x-aantal uren wordt doorgezet in een payrollconstructie. Terwijl vooraf onvoldoende de vraag wordt gesteld: wie doet vanaf dat moment de begeleiding? Ook daar wordt vaak niet goed op doorgevraagd en zodoende worden de consequenties door zowel de inkoper als de interne stakeholders onvoldoende overzien. Het gesprek wordt gewoonweg niet gevoerd.”

Sturingsmechanismen
“Een ander knelpunt zie ik bij de inkopers die te eenzijdig focus leggen op de rechtmatigheid van de aanbesteding, wat ten koste gaat van de kwaliteit. HR en de inhurende afdelingsmanagers kunnen veel nauwer samenwerken met de afdeling Inkoop om tot een uitgebalanceerde aanbesteding te komen.

Omgekeerd sturen personeelsleveranciers voornamelijk op omzet en marktaandeel of share of wallet. Er is geen directie die tegen zijn key-accountmanager zegt: doe dit jaar maar wat minder omzet. Ieder jaar worden de targets verhoogd. Daardoor is er geen tijd voor de vraag: ‘hoe realiseren wij de besparingsdoelstelling van onze opdrachtgever’? Of anders gezegd: er zijn maar weinig opdrachtgevers die in hun nieuwe jaardoelstellingen hebben staan: ‘ik wil meer uitzendkrachten’. Het sturingsmechanisme van leveranciers is derhalve onvoldoende afgestemd op hun belang in de keten van hun opdrachtgever.

Overigens werken inkopers tegengestelde belangen vaak zelf in de hand, door drie partijen te selecteren op eenzelfde perceel. Alle drie de leveranciers zullen vooral sturen op vergroting van hun share of wallet, daardoor is de kans groot dat er meer uitzendkrachten langer rondlopen dan noodzakelijk. De motivatie voor de keuze van drie leveranciers is dikwijls ook onvoldoende doordacht.”

Prestaties zeggen meer dan het proces
“In offertes wordt doorgaans veel aandacht gegeven aan het proces van de werving en het proces van de selectie. Het ‘hoe’ van het proces staat centraal. Dat klinkt prachtig, maar in feite gaat het toch om de output. Als je goed kijkt naar de behoefte bij de inhuur en op grond daarvan de aanbieders ‘uitvraagt’, kun je veel doelgerichter de leveranciers kiezen, die passen bij het beleid van de eigen organisatie. Doorvragen is de kunst. Want uiteindelijk draait het om de prestatie zoals de opdrachtgever die formuleert en wenst.

Een leverancier die zich werkelijk verdiept in de vraagstukken en pijnpunten van de inhurende organisatie, presenteert en presteert anders. Die durft zelfs omwille van ketenoptimalisatie af te zien van bepaalde omzet. Uiteindelijk zal dat bijdragen aan een open dialoog en goede samenwerking.

Houd in de dialoog vooral de gewenste resultaten voor ogen. Het ‘hoe’ is minder relevant. Van Sven Kramer weet de gemiddelde Nederlander ook niet hoe hij traint. Terwijl de gemiddelde Nederlander wel weet dat hij momenteel ‘s werelds beste allround schaatser is.”

Interview: Hinke Wever, FlexNieuws
Foto’s: Tea Idzenga