Flexbranche in turbulente tijden: “Durf te investeren in human capital”

De flexbranche staat voor turbulente tijden. En daar moet je iets mee als flexbureau. Econoom en flexexpert Wim Davidse ging tijdens de webinarweek van Werf& en ZIPconomy in gesprek met Han Mesters, sectorbankier zakelijke dienstverlening bij ABN AMRO.

Hoe bereid je je als flexbureau voor op de toekomst? Of in de woorden van Wim Davidse: hoe word je een flexbureau 4.0? Want de wereld is op drift. Davidse somt op: bedrijven die ‘iets’ moeten met kunstmatige intelligentie, medewerkers die daarmee moeten leren omgaan, vergrijzing die de arbeidsmarktkrapte aanjaagt, nieuwe wetgeving, de transitie naar duurzaamheid. En dat in combinatie met allerlei gedoe in de wereld.

Mesters knikt. “Het zijn turbulente tijden. De wereldhandel staat onder druk doordat de machtsblokken in de wereldeconomie meer op zichzelf zijn aangewezen. Daar heeft onze open economie last van. Duitsland is hard geraakt door de beslissing om kernenergie uit te schakelen. Duitsland is de stoomlocomotief van Europa, als die hapert, merk je dat in Nederland. Sectoren als warehousing, transport en industrie worden geraakt. De flexbranche, die conjunctuurgevoelig is, heeft daar weer last van.”

Structurele tekorten op de arbeidsmarkt

En dan is er onze economie ook nog iets heel opmerkelijks aan de gang: ondanks de lage economische groei van 1%, blijft de werkloosheid ver onder de 5%. Volgens Mesters duidt dat erop dat de tekorten op de arbeidsmarkt van structurele aard zijn.

De schaarste op de arbeidsmarkt is een veelkoppig monster, zegt Mesters Hij haalt het McKinsey-rapport aan. Daarin werd doorgerekend dat als Nederland niets zou doen, het afstevent op een extreme krapte. De tekorten aan arbeidskrachten spreiden zich uit over steeds meer sectoren, maar tot 2030 doen zij zich voornamelijk voor in de zorg, de IT en technische beroepen (bouw, energie). 

Kansen zijn er voor de flexbranche, mits werkgevers erin slagen om de draai naar de kandidaat te maken. Flexbureaus die dat nu nog niet door hebben, staan voor een fikse uitdaging volgens Mesters. “Wil je als bedrijf de focus verleggen van de inlener naar de kandidaat, dan moet je door  een cultuurverandering. Dat doe je niet zomaar.”

Volgens Davidse is daar een kanteling van de arbeidsmarkt voor nodig. “Ons werkgeverschap is super bureaucratisch geworden. Het is geschikt voor de jaren zeventig van de vorige eeuw, niet voor de aanstormende 21e eeuw.”

Mensen komen en vertrekken vanwege management en bedrijfscultuur, weet Mesters. “Investeren in goed management, in je medewerkers, is cruciaal. Wij als bankiers zijn al zover dat we zeggen: human capital risk is financial risk. Als jij de mensen niet kunt krijgen of vasthouden, loop je operationeel risico.”

Purpose

Om de draai naar de kandidaat te maken, wordt een purpose statement steeds belangrijker. Wat is de maatschappelijke relevantie van een bedrijf of organisatie? “Toen wij als ABN AMRO naar duurzaamheid gingen, bracht dat verlichting aan de recruitmentkant”, vertelt Mesters. “Je moet duidelijk maken waar je voor staat, wat je waarden en normen zijn. Steeds meer jonge mensen kiezen een bedrijf op basis daarvan of gaan weg bij een mismatch. Je bedrijfscultuur en management, zijn je unique selling points.”

Klimaatpositief zijn is bijna een vereiste wil je als bedrijf interessant zijn voor jongeren, stelt Davidse. “Als jij niet ergens herkenbaar in jouw bedrijfsvoering iets positiefs met klimaat doet, komen ze niet eens solliciteren. Of als ze binnen zijn bij je en ze hebben door dat je er eigenlijk niks aan doet, dan gaan ze weg.”

Een bedrijf moet zijn medewerkersbestand kennen, begrijpen waar het behoefte aan heeft. Als je jongeren aan je wil binden, zorg dan voor een goede werkprivébalans, betoogt Mesters. Hij begrijpt niets van detacheerders die van hun medewerkers verwachten dat ze 1800 declarabele uren draaien. “Schroef dat aantal terug en je zult zien hoe de werving- en selectiekosten zullen verminderen”, voorspelt hij. “Misschien kom je onder de streep nog wel beter uit.”

“Een kwestie van durven”, vult Davidse aan. “Want dat kost geld. Hoe ga je dat terugverdienen? Het zijn geen makkelijke beslissingen, maar op de lange termijn betaalt het zich uit.”

Denken in competenties

Volgens Mesters dwingt de krapte ons om anders naar de arbeidsmarkt te leren kijken, meer in termen van competenties. Hij geeft het voorbeeld van een vorkheftruckchauffeur, waarvan de competenties bijna identiek zijn aan die van een dronepiloot. “Voor de flexbranche liggen daar volop kansen.”

Davidse knikt. “Omscholen en bijscholen zijn tegenwoordig onlosmakelijk verbonden met de flexbranche. Competenties vaststellen, reskilling, roadmaps uitstippelen.”

Naarmate de schaarste blijft, zal het meer gemeengoed worden dat een werkgever de ontwikkeling van de medewerkers serieus ter hand neemt, meent Meesters. Beoordelingsgesprekken worden meer en meer ontwikkelgesprekken, waarin de kandidaat centraal staat. “Wat zou jij willen doen, gegeven jouw competenties?”

Psychisch verzuim

Een belangrijke factor in het human capital-verhaal is verzuim. Uitval door stress en burn-out zijn goed voor een flinke portie van het langdurig verzuim, weet Mesters. Een goede leidinggevende is voor preventie essentieel, weet hij. “Als leidinggevende heb je één primaire taak: een veilige omgeving creëren. Spreek regelmatig met je medewerkers gezondheid, werk en privé door. Als uitval dreigt, kun je daar preventief bij zijn. Investeer als werkgevers in goed management.”

Werkers verkeren niet altijd in een veilige omgeving waarbij ze kunnen aangeven dat ze er even doorheen zitten of tegen een burn-out aan. Het kan voor een werkgever dan een slimme zet zijn om een externe partij in te huren die ondersteuning op het psychische vlak biedt. Vaak verloopt dat via contracten met psychologen. Het is een verstandige investering, vindt Mesters. “Als een advocaat uitvalt, kost dat vaak een miljoen. Wat is nou mooier dat je via het werk zonder wachtlijst direct terecht kunt bij een psycholoog?”

Wim Davidse: “Gewone werkgevers moeten dit absoluut doen, maar de flexbranche net zo goed. Als je mensen in fase C of fase 4 op vast contract hebt, of je nou uitzender of detacheerder bent, moet je goed voor die mensen zorgen. Zij weten dat ze schaars zijn en verlangen dat ook van hun werkgever. Het wordt steeds meer onderdeel van je flexwerkpropositie.”

Verborgen verzuim

Vergeet daarbij niet het mentaal verzuim, benadrukt Davidse. Dat is verzuim dat wordt veroorzaakt door een gebrek aan engagement. Voor hem is dat de allerergste vorm van verzuim, omdat het aan het oog onttrokken wordt. “Mensen zijn er vaak wel met hun lijf, maar zijn niet geïnspireerd. Ze zijn niet engaged, zoals we dat de afgelopen jaren noemen. Het is ook een van de oorzaken dat de arbeidsproductiviteit stokt in Nederland. Uit academisch onderzoek weten we namelijk al tientallen jaren: werkers die bevlogen zijn, zijn veel productiever.”

Ook als het gaat om het verhogen van engagement van de eigen medewerkers verhogen, is de leidinggevende cruciaal, stelt Davidse. “Ik heb het boekje It’s the Manager al een paar jaar in mijn kast staan. De titel zegt genoeg. Medewerkers komen voor de vacatures en vertrekken vanwege hun manager.”

Goed management, aansturing en menselijk contact zijn essentieel in de relatie werkgever-werknemer, beaamt Mesters. En dat is best een uitdaging als vaste medewerkers meer op afstand staan. “Vast wordt steeds meer flex. Nu thuiswerken de norm is, is de kunst om toch weer een soort binding te creëren. Wat dat betreft kunnen we veel leren van detacheerders.”

Flex wordt vast en vast wordt flex

De contractvorm is steeds minder interessant, vinden Davidse en Mesters. Werkgevers moeten vooral kijken naar wat hun potentiële medewerkers, jongeren meestal, willen. Wat willen ze voor werk en in welke contractvorm? “Bied de vormen aan die jonge mensen aantrekkelijk vinden. Willen ze detacheren, zzp’en, iets daartussenin? Het denken over vast en flex wordt opgeschud. Tot nu was het altijd vaste kern, flexibele schil. Dat draait de komende jaren om.”

“Die flexibele schil van professionals wordt de infrastructuur van de toekomstige bedrijven” vervolgt Mesters. “Denk aan een visnetachtige structuur, waarbij een klant met een probleem komt en je een team samenstelt rond het probleem. Is het probleem opgelost, dan valt die organisatie weer uit elkaar.”

Mesters vindt flexbedrijf TMC een mooi voorbeeld van modern werkgeverschap. TMC vormde het traditionele detacheringsmodel om tot een nieuwe vorm: werkondernemerschap, op het grensvlak van ondernemer en werknemer. “Zij investeren met een impresariomodel echt in de vaktechnische en persoonlijke ontwikkeling van hun kandidaten.”

Bij de meeste bedrijven is het nog niet zo ver. Mesters ziet in recruitment vaak nog gescheiden rijbanen van vast versus flex. Bij Mesters eigen bank is dat al steeds minder het geval, constateert hij. Het draait meer en meer om de competenties, minder om de contractvorm.

Davidse: “Wie wil denken vanuit die kandidaat, moet z’n mindset kantelen. Als jongeren gedetacheerd willen worden, bied je dát aan. Bied traineeships erbij aan, dat vinden ze ook schitterend. Als flexbureaus gaan we flex naar binnen brengen op de nieuwe manier. Daar ligt een heel mooie toekomst voor de flexbranche.” 

Bekijk hieronder het webinar.

Lees ook:

• Han Mesters: ‘CSRD is voor uitzenders en detacheerders een enorm complex vraagstuk’