loading
views
0 reacties
Han Mesters

Alleen sturen op tarief heeft langste tijd gehad

Han Mesters is Sector Banker Zakelijke Dienstverlening met een focus en duidelijke visie op de ontwikkelingen binnen de sectoren voor uitzenden, recruitment, detachering en consultancy. Hij heeft onder meer gewerkt als analist en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van ABN Amro Bank en is consultant in de ICT geweest. Han is economisch historicus en bedrijfskundige en publiceert over trends en ontwikkelingen binnen het thema Human Capital. Hij is van mening dat onderscheidend vermogen in dienstverlening steeds meer wordt gemaakt door een creatieve, gediversificeerde groep van werknemers. Intrinsieke motivatie en de juiste managementondersteuning en -attitude spelen hierbij een belangrijke rol. Hij geeft regelmatig presentaties over dit onderwerp. X

Eendimensionaal sturen op tarief heeft zijn langste tijd gehad, betoogt Han Mesters.

Hij schreef dit blog samen met Ruth Bielderman, hoofd Talent Attraction van ABN AMRO.

De afgelopen tijd heb ik een aantal uitzenders, detacheerders en payrollers gesproken over de stand van zaken in de branche. Een aantal dingen valt mij op. In de eerste plaats: uitzendkrachten en kandidaten om te detacheren worden schaars. In de tweede plaats: de prijs van uitgezondenen en gedetacheerden stijgt niet of nauwelijks of niet in lijn met een gedifferentieerde talentstrategie. Dat is vreemd. Het blijven drukken op de prijs past noch in de huidige hoogconjunctuur, noch in het nieuwste management denken. Wordt het niet eens tijd dat de inleners van grote bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen en stoppen met het sturen op alleen de prijs bij de inhuur van flex?

Goed werkgeverschap
Net nu een groot deel van corporate Nederland de traditionele hiërarchische structuren heeft afgebroken, komt er in het denken over management alweer een nieuwe stroming op. Deze denkrichting kun je het beste omschrijven als ‘Groei en goed burgerschap’ (zie figuur 1). De gemene deler van deze school managementdenkers: het toenemende besef dat het bestaansrecht van bedrijven niet alleen is gelegen in het maken van winst. Bedrijven moeten met meer redenen komen waarom ze op aarde zijn.

Figuur 1. Evolutie van het denken over management

Evolutie van het denken over management, bron Bersin

Bron: Bersin

Het zijn niet de minste toplieden die ‘Groei en goed burgerschap’ propageren. Larry Fink is CEO van Blackrock, de grootste beleggingsmaatschappij ter wereld. Fink liet onlangs alle bedrijven waarin Blackrock investeert per brief weten dat Blackrock sterk gaat sturen op waarde creatie op de lange termijn. Ook zingeving (purpose) wordt zwaar aangezet in de brief: ‘Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth’.

De inhuur van Flex, value case-denken en de visie van ABN AMRO
Het toenemende belang van purpose betekent voor bedrijven dat de traditionele business case-gebaseerde analyse, met een grote nadruk op winst als instrument voor het afwegen van investeringen, niet meer voldoet (figuur 2). De value case-gebaseerde analyse daarentegen wordt belangrijker. Bij deze methode voor het afwegen van investeringen speelt zingeving een grote rol, als ook de impact van investeringen op het milieu en de mens.

Figuur 2 Van business case naar value case
Van business case naar value case, bron prof. dr. Nico Baken

Bron: Prof. Dr Nico Baken

Het value case-denken is zeker ook van toepassing bij de inhuur van flexibele arbeid. Ikea was bijna 10 jaar geleden, in de persoon van de toenmalige HR directeur Albert Martens, een van de pioniers op dit gebied door garanties te vragen aan toeleveranciers zoals uitzendbureaus die buitenlandse arbeidskrachten leverden. Ikea wilde garanties dat huisvesting en transport van haar uitzendkrachten goed geregeld is. Ikea paste dus in een vroeg stadium goedburgerschapcriteria toe bij de inkoop van diensten.

Wat is dan de visie van ABN AMRO op de prijsvorming rond de inhuur van flex? Ik vroeg het Ruth Bielderman, Hoofd Talent Attraction van ABN AMRO: “Het aanbod is schaars en je kan niet blijven drukken op de prijs of slechts blijven roepen dat er meer geld bij moet. In ons nieuwe flex-staffing model zijn wij niet zozeer bezig met prijssturing, maar met beter inkopen. We kijken naar schaarste van expertise. Dat wat schaars is, krijgt meer geld en dat wat minder schaars is, krijgt minder geld.” Dat wat we niet kunnen inkopen zullen we zelf moeten ontwikkelen. In dit voorbeeld kunnen de tarieven voor de inzet van een analist verschillen per doelgroep. Kennis voor kwantitatieve vraagstukken kan meer schaars zijn dan kennis over HR processen. ABN AMRO werkt aan de hand van een gedifferentieerd tariefhuis op basis van doelgroepen.

Bielderman: “Ik geloof dat de ‘prijs-as’ in deze huidige markt niet altijd het meest effectief is. Tegelijkertijd is dit wel de as waarover veel uitzend- en detacheringsbureaus heen en weer schuiven terwijl er voor hen ook echt een rol zit om strategisch businesspartnership te voeren”. Klinkt logisch zou je zeggen, maar de praktijk is weerbarstig.

Strategisch partnership en gamechangers
Geen enkele organisatie kan er tegenwoordig nog omheen: de wens om wendbaar te zijn en duurzaam te handelen. Iedereen praat over ‘agile’; maar hoe voeren wij dit door in een goed strategisch businesspartnership met flex-aanbieders? Bielderman: “Het is mijn overtuiging dat wij hierin het elastiekje van de relatie tussen inlener en flex-aanbieder nog wel verder mogen en kunnen oprekken. Niet het er alleen over hebben, maar DOEN! Koppen bij elkaar en handen uit de mouwen en dus stoppen met navelstaren. Wij allemaal. Wij als inlener sámen met uitzend- en detacheringsbureaus. Denk samen na over je productvisie. Wat wil je opleveren voor onze eindklant (in dit geval medewerker én business)? Bouw aan een propositie die waarde toevoegt aan de organisatie en arbeidsmarkt. Een propositie die duurzaamheid nastreeft, wendbaar blijft en zich continu verbetert en aanpast. Het is een illusie om in een wereld die zo snel verandert te denken dat we vast kunnen houden aan de inhuurmodellen waaraan wij zo gewend zijn. Of dat we de arbeidsmarkt kunnen beheersen door talent te vangen in verschillende type contractvormen of door een fictieve grens in stand te houden die deze de interne arbeidsmarkt scheidt van al het andere wat buiten de organisatiegrenzen gebeurt. Talent bezit je niet, je bent slechts degene die tijdelijk de beschikking heeft over talent. Laat talent groeien en geef het de ervaring die er echt toe doet, in een omgeving waar durf en doen samengaan en worden beloond. Het momentum is echt nu en wij zijn de eerste gesprekken al gestart. We zijn op zoek naar gamechangers; bureaus die samen met ons onderdeel zijn van de inhuurketen, die hier samen met ons in geloven”.

Han Mesters, sector banker Zakelijke Dienstverlening, ABN AMRO

Reageren:

*

Gerelateerd nieuws


Meer uit deze rubriek