loading
views

HRM in de Overheid – Gemeente Nijmegen werkt met resultaatopdrachten

HRM in de Overheid – Gemeente Nijmegen werkt met resultaatopdrachten

De gemeente Nijmegen werkt met resultaatopdrachten om daarmee talenten en vaardigheden van eigen medewerkers beter te kunnen inzetten.

‘De juiste mens op de juiste plek met de juiste opdracht’
Fred Vinken

Interview met Fred Vinken
P&O Gemeente Nijmegen

Dit interview is onderdeel van een serie rond het thema HRM in de Overheid

Wendbaarheid bevorderen
“Functies worden binnen onze gemeentelijke organisatie minder bepalend,” vertelt Fred Vinken. “In plaats daarvan werken we met ‘Resultaatopdrachten’ (ROP’s), die maximaal twee jaar duren en fulltime of parttime kunnen worden ingevuld. De aanpak is gericht op het bevorderen van wendbaarheid van onze medewerkers én onze organisatie.

We hebben het idee voor het werken met resultaatopdrachten voor ervaren medewerkers geleend van de provincie Gelderland, waar deze werkwijze al wordt toegepast.”

Fred Vinken, PenO, gemeente Nijmegen

Instroom en uitstroom
“Voor alle medewerkers zijn wij het project ‘Oversteek’ gestart. We hebben een instroombeleid voor jongeren ingericht, een doorstroombeleid voor ervaren medewerkers en een uitstroombeleid (generatiepact) voor oudere medewerkers.

Wanneer een medewerker vanaf 60 jaar duurzaam langer door wil werken, kan die ervoor kiezen om minder te gaan werken, 50%, 60% of 80%, tegen verlaagd loon, 75%, 80% of 90%, maar met behoud van 100% pensioenopbouw.

De eerste 46 van de circa 200 medewerkers in leeftijd 60-plus maken hier sinds kort gebruik van. Het aanbod van het Generatiepact geldt vijf jaar. In ruil voor mensen die langs deze weg uitstromen, laten we jongeren tot circa 35 jaar instromen. Daarnaast hebben we jaarlijks circa tien nieuwe trainees die gedurende twee jaar bij ons aangesteld worden en allerlei opdrachten binnen de (brede) organisatie uitvoeren.”

Vacatures versus resultaatopdrachten
Welke voordelen heeft het werken met resultaatopdrachten?
“Een vacature is meestal gericht op een bepaald opleidingsniveau en op specifieke werkervaring. In een resultaatopdracht stellen wij de competenties en talenten die nodig zijn voor de specifieke opdracht meer centraal. Dit maakt meer matches mogelijk met interne medewerkers.

Stel, we zoeken een projectleider voor een nieuwe kostenproblematiek bij de afdeling Financiën. Wanneer wij de competenties benoemen, die nodig zijn om dat project te doen, komen we tot andere eisen dan wanneer we zeggen: het moet een senior adviseur zijn, in het bezit van een afgeronde een heao- of wo-opleiding met een bepaalde aantal jaren ervaring in die-of-die omgeving.

In juni 2016 zijn we begonnen met het werken met ROP’s binnen vijf van onze zeventien afdelingen. Deze afdelingen brengen sindsdien geen vacatures meer uit, maar resultaatopdrachten, waar geen sollicitatiegesprekken voor gevoerd, maar matchinggesprekken.

Afgelopen zomer hebben wij de overige afdelingen hier ook bij betrokken. Vanaf januari 2018 gaan alle afdelingen over op dit systeem. Alle resultaatopdrachten worden eerst intern uitgezet. Komt er geen invulling van de vraag, dan wordt de vraag extern uitgezet als een vacature.”

Wie is leidinggevende bij een resultaatopdracht?
“Wie een resultaatopdracht doet bij een andere afdeling, houdt zijn oorspronkelijke bureauhoofd als hr-leidinggevende. Die blijft verantwoordelijk voor de loopbaanontwikkeling van die persoon. Het bureauhoofd waarvoor iemand in opdracht gaat werken noemen we de resultaat-leidinggevende. Als de opdracht is afgelopen, gaat de medewerker terug naar zijn eigen afdeling. Dan volgt er misschien weer een nieuwe opdracht. Langzamerhand wordt de groep die meedoet groter.

Wij verwachten dat de gesprekscyclus als geheel door deze aanpak verandert. Het kan zijn dat hierdoor oplossingen ontstaan die wij eerst niet hadden. Misschien leidt dit er ook toe dat we op termijn op een andere manier omgaan met inhuur, hoewel dat niet onze opzet is.”

Ervaringen en leerpunten tot nu toe
“Bij het project ‘Oversteek’ zijn we gestart met het werken met ROP’s op de beleid- en projectafdelingen. Die waren al gewend aan het projectmatige werken en ze hebben altijd wat speelruimte om lege plekken op te vangen. In de spin-off van die afdelingen zien we dat ook de ondersteunende afdelingen deze werkwijze oppakken. Nu is het onze uitdaging om alle operationele afdelingen mee te laten doen.

In de operatie kan een maand te krap zijn om een taak over te laten nemen door een andere geschikte medewerker. Ook functies waarbij volgens een planning bij een loket wordt gewerkt, vragen aandacht wat betreft roosters en bemensing. Daar zullen we rekening mee moeten houden.

Het werken met ROP’s in de gehele organisatie zal nog veel voeten in de aarde hebben, maar we starten ermee, we zien in de praktijk waar we tegenaan lopen en leren al doende wat mogelijk is.”

Niemand wordt gedwongen
Wat vindt de MR ervan? Welke afspraken liepen er al?
“We hebben met de Medezeggenschapsraad gesproken over de vraag of herschikkers en boventalligen voorrang krijgen bij ROP’s. Afdelingshoofden moeten er natuurlijk ook aan wennen. Niet iedereen is in eerste instantie geneigd mee te bewegen. Belangrijk is dat niemand wordt gedwongen. Voor ons staat voorop dat wij de medewerkers die zich graag breder willen ontwikkelen, kansen geven en stimuleren. Het zou mooi zijn als mensen hun talenten bekendmaken, zodat HR iemand proactief kan koppelen aan een ROP of een tip kan geven: zou die opdracht niet iets voor jou zijn? Als een mooie stap in je ontwikkeling?”

Laagdrempelige coaching
“In het eerste kwartaal van dit jaar starten acht coaches met een intern coaching netwerk. Dat is laagdrempelig opgezet. Medewerkers kunnen met behulp van de coaches verkennen: ‘Is een bepaalde resultaatopdracht iets voor mij?’ Of: ‘Ik heb me aangeboden voor een ROP, maar ik ben niet gekozen. Wat kan ik doen om meer kans te maken?’

We hebben een personeelsinformatiesysteem. Nu loopt er een discussie of dat systeem biedt wat wij zoeken. Er is immers een zoekfunctie nodig om het talent van medewerkers te kunnen koppelen aan resultaatopdrachten.

Een van onze trainees gaat met name bij andere gemeenten enkele ‘best practices’ onderzoeken en kijken: wat heeft het uitvragen van talenten opgeleverd? We willen dit project de tijd geven en keuzes maken die we een aantal jaren kunnen volhouden.”

Inhuur van personeel
“Voor het inhuren van personeel moet een afdeling intern een aanvraag indienen, waarna wordt bekeken of er binnen het personeelsbestand iemand beschikbaar is. Zo nee, dan mag een tijdelijke medewerker worden ingehuurd.

We hebben de arbeidsvoorwaarden zoveel mogelijk gelijk getrokken. Flexibele medewerkers worden ingeschaald op dezelfde schaal als interne medewerkers die hetzelfde werk doen. Flexwerkers (op uitzend- of detacheringsbasis) kunnen ook kiezen of ze hetzelfde pensioen willen als vaste medewerkers. Medewerkers uit de flexibele schil krijgen de kans in te stromen in vaste dienst. Zij mogen bij ons altijd mee solliciteren op een resultaatopdracht. Net zoals eerder bij vacatures ook al het geval was. Zo biedt de ‘flexibele schil’ ons een extra kans voor de invulling van vaste werkplekken in de organisatie.”

Tijdelijk ambtenaar
“We hebben twee jaar geleden besloten de status ‘tijdelijk ambtelijke aanstelling’ weer te promoten. Iemand kan bij ons twee jaar als tijdelijk ambtenaar werken. Er werken nu 50 mensen bij ons als tijdelijk ambtelijk binnen de interne flexschil.”

Omvang flexibele inhuur
“Op jaarbasis huren we de laatste jaren voor ongeveer 10% van onze loonsom aan tijdelijke medewerkers in. Het varieert wel eens, soms is het 9%, soms 12%. Dit hangt samen met seizoenwerk, zoals bemensing van een schaatsbaan of speeltuin of ten behoeve van speciale projecten. In de jaren dat we in Nijmegen een dijkteruglegging langs de Waal moesten realiseren, hadden we veel extra tijdelijk personeel nodig.

Een voorbeeld van regelmatig terugkerende externe inhuur betreft experts in archeologie. In de bodem van Nijmegen zit overal historisch materiaal. Wanneer ergens wordt gebouwd, hebben we doorgaans vier weken tevoren mensen nodig met die expertise. We hebben dit geborgd via raamcontracten met een aantal bureaus.”

Dynamisch Aankoop Systeem
“De inhuur van mensen met specifieke expertise op HBO-niveau en hoger organiseren we regelmatig via een aanbestedingsmethodiek, Dynamisch Aankoop Systeem genoemd, op Werken in Gelderland, een regionaal samenwerkingsverband waarbij Nijmegen is aangesloten. Nijmegen werkt ook samen met gemeenten in de regio wat betreft de aanbesteding van payroll- en uitzendkrachten in de vorm van een mantelcontract. Driessen levert aan ons payrolldienstverlening en heeft recent ook de aanbesteding van uitzendkrachten gewonnen. Ongeveer de helft van onze tijdelijke medewerkers, inclusief oproepmedewerkers, is afkomstig uit onze eigen netwerken en gaat als payrollkracht bij ons aan de slag.”

Monitoren
“Met betrekking tot ons project ‘Oversteek’ en het werken met resultaatopdrachten monitoren wij datgene wat meetbaar is: hoeveel ROP’s ontstaan er? Hoeveel mensen reageren er op? Vanuit welke afdeling? Man of vrouw, leeftijd? Zo krijgen we een beeld van de effecten. Als het goed is stijgt de dynamiek in de organisatie en het zal hoe dan ook effect hebben op ons aannamebeleid. Wie willen wij laten instromen in onze organisatie voor de lange termijn versus de korte termijn?

We geven onze nieuwe werkwijze tijd, zodat we als organisatie mee kunnen groeien in deze ontwikkeling.”

Interview: Antoinette Vriend, Omnifocus, en Hinke Wever, FlexNieuws


Reacties op het interview

Antoinette Vriend

Antoinette Vriend

Antoinette Vriend (Omnifocus)
“De gemeente Nijmegen heeft lef om zaken op een andere manier aan te pakken met haar werkwijze en keuze voor een ROP. Dit stimuleert managers en medewerkers en HR om op een andere wijze naar functies en profielen te kijken en meer vanuit competenties en talenten te kijken. Ik hoop dat andere overheden net als Nijmegen hun kennis delen over nieuwe werkwijzen om met elkaar de totale schil, of dit nu vast of flexibel is of een tussenvorm, te optimaliseren.”

Mark Bassie

Mark Bassie

Mark Bassie (Flex-Beheer)
“Interessant om te zien hoe een overheidsorganisatie probeert om met zijn eigen medewerkers zoveel als mogelijk is, om te gaan als met zzp’ers. Een mooi voorbeeld van hoe de traditionele scheiding tussen ‘vast’ en ‘flex’ steeds meer verwatert.”

Gerelateerd nieuws


Meer uit deze rubriek