loading
views

Interview Han Mesters – ABN AMRO – kansen en innovaties voor de flexbranche

Interview Han Mesters – ABN AMRO – kansen en innovaties voor de flexbranche

Never waste a good crisis

Interview met Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke Dienstverlening

De omzetcijfers in de flexbranche lopen terug. Is er reden om aan te nemen dat er een opleving komt?
Han Mesters: ‘Nee, de krimp blijft en de flexmarkt zal zichzelf opnieuw moeten uitvinden.’

Crisis benutten voor innovatie
Mesters is economisch historicus en bedrijfskundige. ‘Ik bestudeer hoe economische en maatschappelijke ontwikkelingen elkaar beïnvloeden. Ik schets de gevolgen, geef adviezen, en schrijf sector visie-stukken. De groei is voorbij, wat economen ons ook willen laten geloven. Daarom stel ik voor om deze tijd goed te benutten. Never waste a good crisis. De veranderingen bieden een uitgelezen kans om onszelf, ons denken, onze samenleving en economie opnieuw uit te vinden.’

The Perfect Storm
‘We staan midden in een tijd die je kunt omschrijven als The Perfect Storm.
Op drie terreinen zien we radicale verschuivingen:

Han Mesters, ABN Amro, sector banker Zakelijke Dienstverlening, foto FlexNieuws

De tijdgeest – mensen beginnen anders te denken over rijkdom, winst en succes. Business drijven vanuit puur materialisme, dat wordt steeds minder geaccepteerd.
Bedrijven – moeten innoveren, andere business modellen ontwikkelen om te overleven.
Jonge generaties – die willen zelfstandig zijn, ze doen niet mee aan hiërarchische systemen en kiezen voor kortlopende projecten, korte dienstverbanden. Daardoor verandert de organisatie van bedrijven en samenwerkingsverbanden. Het hele idee van binden en boeien, dat is passé. Je kunt jonge werknemers misschien 4 of 5 jaar aan je verbinden. Daarna zijn ze weg.’

Niet meer terug naar af
‘Door de crisis hebben bedrijven het idee dat zij weer de baas zijn. Ze zien het ziekteverzuim afnemen en zien een groeiend aanbod van werkzoekenden. Ze houden zich minder bezig met talentmanagement, want er is veel keus uit personeel. Ze draaien de duimschroeven weer aan. Maar dat is nu het domste wat je kunt doen. Terug naar af, dat gaat niet meer. Je moet het omgekeerde doen, je moet laten zien dat je je actief inzet voor de samenleving en zorgen dat je een aantrekkelijke werkgever bent.’

Uitzenders op de beurs
‘Beursgenoteerde ondernemingen gaan het verdraaid moeilijk krijgen, omdat ze zich moeten richten op hun aandeelhouders – the shareholders wealth. Die focus past niet meer bij de maatschappelijke trend van people, planet, profit, waarbij iedereen deelt in de vooruitgang en de winst. Ook alle puur transactionele businessmodellen zoals Werving & Selectie krijgen het moeilijk.’

Impresariomodel
Mesters: ‘Recruiters en intermediairs zouden veel meer moeten kiezen voor het impresariomodel. Dat wil zeggen het begeleiden en coachen van uitzendkrachten, detacheringskrachten en zzp’ers, zodat die zich kunnen ontwikkelen en breed inzetbaar zijn. Daarmee vervullen ze hun rol veel beter in lijn met de tijdgeest. Wie zzp’ers bemiddelt, doet dat tegen vrij kleine marges en het is een moeilijk te sturen groep. Toch is daar een belangrijke taak voor intermediairs. Partijen zoals Headfirst, IT Staffing en Corso bemiddelen zzp’ers tegen heel lage tarieven, maar ze benutten andere mogelijkheden om aan zzp’ers te verdienen zoals het aanbieden van aansprakelijkheidsverzekering en voorfinanciering.’

Twee smaken
‘Ik hoor intermediairs klagen: “zzp-ers zijn zo ontrouw, we doen van alles voor ze, en ze kiezen voor de partij die het leukste project biedt.” Dan antwoord ik: er is toch een combinatie mogelijk? De skills van de bemiddelaar zijn perfect voor een impresariorol. De oplossing zit volgens mij in twee smaken: je bemiddelt mensen die bij jou in dienst zijn, zoals Yacht doet. En je kunt begeleiding bieden aan zzp’ers die niet bij jou in dienst zijn. Zo pas je het impresariomodel toe: je gaat iemand heel goed volgen, vakinhoudelijk begeleiden. Persoonlijke ontwikkeling en carrière-advies geven, projectselectie doen. Je kunt daar ook andere professionals bij inschakelen. Dan is de kans groter dat een zzp’er via jou een project doet.’
Han Mesters, ABN AMRO, Amsterdam, plein Zuidas, foto FlexNieuws

Vertrouwensfactor
‘Als impresario heb je een hoge vertrouwensfactor nodig. Als je dat uitstraalt, zal een zzp’er zich graag met je verbinden en met zijn hele ziel naar je toe durven gaan. Zzp’ers hebben immers een klankbord nodig, ze moeten hun skills op een bepaald moment ook verbreden en nieuwe vaardigheden ontwikkelen, net zoals dat geldt voor bedrijven. Als je het als zzp’er twee, drie jaren goed hebt gehad, dan moet je je alweer achter je oren krabben en nadenken over je toekomstige toegevoegde waarde.
Recruitment is helaas nog te vaak een puur transactie gedreven business. Recruiters zoals Michael Page of Yacht plaatsen iemand en daar krijgen ze geld voor. Dat is niet wat je zoekt voor de impresariorol. Daar heb je oprechte menselijke interesse voor nodig. Dat kun je niet faken.’

Intercedenten pakken die rol van nature
‘Eigenlijk beschikken vrijwel alle uitzenders over het juiste materiaal om de shift te maken. Het wordt al een beetje ingevuld door de intercedenten, omdat het in hun aard zit. Vaak zijn het jonge vrouwen die van nature een verzorgende rol op zich nemen in de begeleiding van kandidaten en klanten. Toch blijven intercedenten maar heel kort in dienst (gemiddeld 9 maanden), terwijl ze veel people & product skills opdoen in die korte tijd. Dat je dat niet koestert en vast weet te houden, is in feite een enorme kapitaalvernietiging.’

Uitdagingen voor leveranciers van de flexibele schil
‘Ondernemers in de flexmarkt zijn zoekende. Hun positie staat onder druk:
1. Ze zien een toenemende druk op de brutomarge
2. Ze weten zich onvoldoende te onderscheiden van andere spelers
3. Ze weten niet goed hoe ze hun propositie/hun toegevoegde waarde duidelijk maken aan de klant.
Wat is hun dienstverlening waard? Wat krijgt de klant voor zijn geld?’

Druk op de brutomarge
‘Grote bedrijven gaan steeds meer op hun inkoop letten en proberen de kosten te drukken. Alle toeleveranciers, dus ook de intermediairs voelen dat. De druk op de brutomarge zorgt ervoor dat je als uitzendondernemer nu goed moet nadenken over je businessmodel en over je efficiency, wil je je bedrijfsresultaten overeind houden.’

Schaarste aan boven- en onderkant van de technische markt
‘De eindmarkt bepaalt de business. Als jij een detacheerder bent, die levert aan de financiële sector, dan heb je het moeilijk, want die sector doet het nu niet zo goed. Ben je een detacheerder van technisch hoogopgeleide professionals zoals Brunel, dan doe je het prima. Alle leveranciers van personeel voor de hts+ markten blijven voorlopig nog wel goed draaien. De personeelsschaarste zit ook aan de onderkant van de markt. Vakmensen zoals pijpfitters, lassers, steigerbouwers, met name in de Rotterdamse omgeving, worden nog steeds veel gevraagd. Die intermediairs halen hun personeel nu veelal uit Oost-Europa en Duitsland.’

Ruime arbeidsmarkt – social media – strategisch meedenken
‘Voor het overige is de arbeidsmarkt op dit moment heel ruim. De War for Talent-theorie is achterhaald. De commissie Bakker zegt dat we zo’n 500.000 mensen tekort komen in 2015, maar dat is niet waar.
Daarnaast verandert het recruitmentproces door het gebruik van social media, zie het ABN AMRO zakelijke dienstverlening, rapport Social Media en Arbeidsbemiddeling
Al deze veranderingen laten onverlet dat je je als organisatie klaar moet maken voor de tijd van schaarste. Zorg dat je een aantrekkelijke werkgever bent en blijft.’

Strategische behoefte van de opdrachtgever
‘Ik adviseer uitzenders goed te kijken naar de strategische flexibele behoefte van de inlener. Niet automatisch denken in termen van piek en ziek of aanbiedingen doen vanuit het lopende contract. Neem de actuele situatie van de klant in ogenschouw: waar is die het meest mee gediend?’

Zelfstandige professionals – hbo+
‘We hebben nu zo’n 800.000 zzp’ers in ons land. Daar zitten ook veel mensen in de bouw bij. Ik maak daarom liever het onderscheid en spreek van de zelfstandig professional (zp’er), dat wil zeggen de hbo+-ers. Daarvan zijn er veel minder, maar ook hun aantal groeit. Je ziet het bijvoorbeeld aan het aantal aanmeldingen bij de Kamer van Koophandel Amsterdam van jonge mensen, die een eigen bedrijf willen beginnen, maar nog minderjarig zijn. Zij dwingen de Kamer van Koophandel om haar proces te veranderen om dit te kunnen faciliteren. Heel interessant. We zien bijvoorbeeld studenten die in het 2e jaar bij de technische universiteit van Delft zitten en dan al hun eigen bedrijfje beginnen, waardoor ze onmogelijk hun studie binnen 4 jaar kunnen afronden. Daardoor dwingen ze de universiteit min of meer om de studietijd op te rekken naar 8 jaar. Weer een mooi voorbeeld van hoe de jonge generatie veranderingen afdwingt. Op dezelfde manier gaan ze veranderingen afdwingen in de organisatiestructuur van bedrijven.’

Anders aansturen
‘We zien nu nog veel hiërarchisch georganiseerde bedrijven met een pace-setting management style. ‘Doe maar wat ik zeg’, dat wordt steeds minder geaccepteerd door jongeren. De ‘verlichte’ bedrijven hebben wel door dat de aansturing van jonge mensen anders moet. Dat je niet zozeer moet sturen op gedrag, maar op output. Het loslaten, aansturen op basis van vertrouwen in plaats van controle, dat is en blijft vaak moeilijk voor oudere generaties. Dat zit diep.’
Han Mesters, ABN AMRO, interview, foto FlexNieuws

Managers
‘Ik denk ook dat de toekomst ligt bij de specialisten. Managers krijgen te maken met een wereld die beweegt van control naar trust. Specialisten houden niet van managers die in een controlerende rol gaan zitten. Ze willen vrijheid. Een aantal verlichte grote bedrijven kiest nu bewust voor dienend leiderschap. Het mooiste voorbeeld daarvan is de nieuwe directeur van Shell Nederland, Dick Benschop, die dat helemaal uitstraalt.’

Veranderende technologie
‘De crisis brengt de maatschappelijke veranderingen in een versnelling. Grote uitzenders zien dat ze in een markt zitten met een kantorenstructuur, terwijl veel jonge mensen niet meer een kantoor binnen willen lopen en liever online dingen regelen. Maar wat is de slagingskans van een traditionele uitzender die vernieuwing probeert te realiseren in een ict-wereld? Dat hebben we twaalf jaar eerder gezien, toen Randstad haar ict-project Hedson probeerde te realiseren. Daarmee waren ze hun tijd ver vooruit en hebben ze te vroeg geprobeerd om alles online te doen. De menselijke interface blijft bij het uitzendwerk toch heel belangrijk. Bij inpakwerk wil een voorman immers altijd even kijken: wat is dat voor iemand, die uitzendkracht… Nu zijn we twaalf jaar verder. Ik denk dat het nog steeds zo is, dat als een groot traditioneel uitzendbedrijf online succesvol wil zijn, het minder kans van slagen heeft dan een bedrijf dat oorspronkelijk uit de ICT komt en uitzenden erbij doet. Een voorbeeld is StudentenWerk Uitzendbureau. Zij zijn begonnen als internetbedrijf en zijn vervolgens gaan uitzenden. Ze denken consequent vanuit het perspectief van de student/de kandidaat en richten daar hun processen op in. Dat werkt.’

ABN AMRO’s eigen instroom van personeel
Hoe regelt de bank haar eigen instroom?
‘Wij hebben nu alles rondom personeelsbeheer gebundeld. Het vaste, flexibele en boventallige personeel valt onder verantwoordelijkheid van Suzanne van Kordelaar. Daar heb ik persoonlijk voor geijverd. Daarnaast zijn we een infrastructuur aan het optuigen waarmee we flexbureaus kunnen inschakelen. We richten ook een platform voor zzp’ers in. Dat hadden we al met Associates, wat is overgenomen door Headfirst. We maken ons bewust klaar voor de periode van schaarste. We zorgen dat we een aantrekkelijke werkgever zijn voor zpp’ers om projecten voor te doen.’

Tekst en foto’s: Hinke Wever

FlexInnovatieFonds
Mesters is jurylid van het FlexInnovatieFonds, dat begin volgend jaar een prijs uitreikt voor het meest innovatieve businessplan voor de flexmarkt.

Gerelateerd nieuws


Meer uit deze rubriek